文 / 七公
問界M7坐上“云霄飛車”，余承東口嗨的“遙遙領先”從網絡爆梗，變成了對技術革命最好的褒獎，品牌實力的印證，并被擴圈到各行各業。
而在體育用品賽道，“遙遙領先”的當屬安踏。
2023年上半年，盡管宏觀經濟環境仍處在恢復期，但安踏還是提前拿到了賽點，營收296.5億元，比第二名耐克中國多出20億，李寧和阿迪達斯加起來都不及這個數。
不過，這些都已是過去時。就像莎翁的那句老話，凡是過往，皆為序章。
接下來，安踏將面臨更為激烈的中場戰事，既要應對對手的圍剿、蠶食，還要化解自身的矛盾、熵增。
安踏該如何“遙遙領先”？
為何要重拾“大眾定位”？
10月17日，安踏在全球投資者大會上發布了未來三年的發展規劃：
“單聚焦、多品牌、全球化”，打造“專業運動品牌群、時尚運動品牌群和戶外運動品牌群”的增長曲線，以及形成“多品牌協同管理能力”、“多品牌零售運營能力”、“全球化運營與資源整合能力”的核心競爭力。
總的來說，這份發展規劃承繼2021年的圖譜，變化不大。
但具體到安踏品牌，“大眾定位、專業突破、品牌向上”戰略指導和“2023-2026年，安踏牌流水年復合增長10-15%”的KPI，還是體現出幾絲新意。
相較之前，新戰略的最大改變是多了“大眾定位”四個字。安踏品牌CEO徐陽表示，“大眾定位，并不意味著安踏品牌在產品層級和市場價格上的下探，而是通過專業突破和品牌向上等手段，在大眾市場爭取更大的市場份額。”
換言之，大眾市場，將是安踏品牌目前及后續三年要射穿的“靶心”。
至于為什么要重拾“大眾定位”，原因并不難理解。
多方數據表明，當前的消費轉向正在發生。在新的敘事結構里，消費者或主動或被動都在約束自己的錢袋子，他們更加注重產品的實用性和性價比，而非盲目追求高奢高定。
豆瓣《摳門女性聯合會》小組里，摳摳們針對便宜、好用、平價的物欲，比如“有哪些省錢小分享？”“怎么降低生活費用？”“怎么買到耐穿又不貴的沖鋒衣？”等議題，展開廣泛的討論。
圖源：豆瓣
一位用戶寫道：以前護膚品都是國外大牌的，現在全部換成國產，以前星巴克，現在瑞幸；以前喜茶，現在蜜雪冰城……
各中例子雖有局限性，卻在較大程度上說明消費者不再大手筆了，他們開始計較成本，開始精打細算地過日子。
應時應勢，徐陽認為安踏品牌要找回 “大眾定位”，“前兩年我們強調品牌向上。向上的時候，渠道向上了，價格也向上了。我們的籃球，有個草根籃球賽叫 “要瘋”，現在有很多 DJ、音響，已經不草根了，一雙籃球鞋可以賣到 1000 多塊錢。”
站位供應端，拼多多的崛起，淄博燒烤的爆火，馬云說阿里應該“回歸淘寶”，徐冉強調京東要聚焦極致的低價，無一不印證消費遷移的事實。
該背景下，安踏重拾“大眾定位”，既是對趨勢的正確判斷和積極迎合，也凸顯戰略“陽謀”。
中長期視角，人口龐大的中國，怎么著都是一個奉行“實惠主義”的市場，即以普惠和親民的消費為主導；而根植于人性，無論客戶畫像位于哪個層級，大家總是希望東西在品質不變的情況下，售價更加接地氣，這又決定“高性價比”是大量存在的底層需求。
商業意思可以理解為：“最賺錢的并不是服務那些身處頭部地位的“高凈值”消費者，而是那些占人口總規模比例極大的、相對普通的、收入水平一般的、能夠帶來巨大流量的人群。”
由此或可洞悉，蘊藏巨大長尾紅利的大眾市場，相當于一家體育用品公司的基本盤，只有贏得大眾化的消費市場，才能處事不驚，進可攻退可守，亦是此番安踏品牌調整戰略的深層因素。
“內生”如何發力？
科特勒中國合伙人王賽《增長結構》一書所述：“增長無非是從兩個維度——外生變量和內生變量”。
外在變量來源于時代、產業、政策等，內在變量來源于技術、模式、團隊、運維、決策等。
存量內卷，消費轉向的當下，企業的成長越來越依賴內在變量，也即我們常說的內生力、自發動力。
誠如“大眾定位”的共識下，安踏品牌給出了“專業突破”和“品牌向上”兩條路徑，但在實現的途中，則有鑒于更多的內生力。
常見的便是憑借持續的創新和迭代，來拔高產品的專業度和品牌力。
作為中國奧運會官方合作伙伴，安踏的專利庫相對豐富，“殺手锏”高達3000多項。其在2022年冬奧會為冰雪運動員設計的羽絨服，運用稀土熱返等技術，即使氣溫低至零下36°，依然可以超強保暖。
今年，由安踏聯合東華大學自主研發的高性能防水透濕材料——安踏膜，徹底打破國外壟斷。據悉，該種材料由無數根納米纖維堆積而成，在防水同時，還能保證干爽、透氣的穿著體驗。
圖源：安踏官網
通常來講，新技術和新產品一脈相承，往往能激發新的需求，進而捅開上行的“天花板”。
其次，更多元、更精細的品牌矩陣。
多品牌矩陣是公認的穿越周期，擴大收入半徑的秘訣。不同品牌有各自迥異的價值帶、功能屬性和適宜場所，能夠納入不同的圈層，極大地延展創收面積，且應對此消彼長的消費需求遷移時，更加游刃有余。
據節點財經了解，安踏旗下擁有安踏、FILA、科隆、迪桑特、始祖鳥等眾多品牌，從大眾市場到高端市場，從時尚運動到專業運動，涉及戶外、跑步、瑜伽、網球、高爾夫等各類穿戴場景。
該種“既有、又有、還有”的大而全造型，是安踏沖擊目標的底牌之一。
但這顯然又是不夠的，“既要、又要、還要”才是。
就在本月，安踏把有“lululemon平替”之稱的瑜伽服新秀MAIA ACTIVE收入囊中，補全集團女性業務領域的拼圖。
不久前的9月，丁世忠牽頭成立的一家中國財團，以2億歐元的代價，拿下了意大利奢侈家紡品牌Frette，后者堪稱床品中的愛馬仕。
圖源：MAIA ACTIVE官網
再者，有必要提及的便是安踏的運營方法論。
教科書般的案例便是FILA。2009年從百麗手里接過斐樂在大中華區的商標使用權和專營權，通過把它打造成中國第三大國際體育品牌，安踏已經積累了深厚的經驗，包括洞察需求、強化認知、重塑品牌形象、保持品牌銳度、搶占品類心智、革新零售渠道等。
如今，相關經驗正不斷的被復刻在迪桑特、始祖鳥、科隆等子集身上，為預期中一個接一個的增長極埋下伏筆。
還有哪些挑戰？
如上文所述，存量內卷，消費轉向的當下，企業的成長越來越依賴內在變量，但這并不是說外在變量就沒有機會。
反而是中國企業近幾年掀起大規模“的出海潮”：跳出本土看世界，在七大洲的范疇里捕捉標的物，向著足夠遠、足夠廣的邊界開拓。
實際上，這也是安踏一直希冀和踐行的，“不做中國的耐克，要做世界安踏”，并濃縮成文字，出現在集團2021年末擘畫的10年藍圖里。
在10月17日的投資者大會上，安踏闡述了宏愿達成的兩個“抓手”。
一方面，安踏、FILA、迪桑特、可隆“四大品牌”深耕本土，雙管齊下，構建中國市場領導地位和穩步推動海外業務拓展。
另一方面，強化中國、北美、歐洲“三大市場”，推進五個“10億歐元”戰略，與亞瑪芬集團形成“雙輪驅動”的全球化布局。
猶記一次與吳曉波的對談中，丁世忠說：“以當今中國公司的品牌運營能力，在30年內做出一個始袓鳥或威爾遜，可能性幾乎為零，而通過收購，并以中國市場為潛在增長空間，則可能完成一次脫胎換骨。”
然而，在脫胎換骨，成為全球化公司的過程中，不可避免的要遭遇文化沖突、意識沖突、規則沖突、偏好沖突等復雜挑戰，甚至敗走麥城。
就安踏自身，加分項主要還是操盤國內的履歷和心得體會，可全球化不只是把國外品牌賣到中國，更重要的是走出去，就像耐克、斯凱奇、匡威、彪馬等等，他們遠渡重洋后，依然能在他鄉混得風生水起，俘獲大批粉絲。
根據財報，2023年上半年，迪桑特與可隆所在的其他品牌板塊，錄得收益32.5億元，同比增速為77.6%。雖然長勢較快，但體量過小，估計大部分漲幅都是國人貢獻的。
再把視線拉回到國內，即便安踏是只迅猛龍，可同業玩家也不是吃素的。
2023年，除了李寧、特步、361們的虎視眈眈，耐克、阿迪達斯卷土重來，拿出渾身氣力賣貨；lululemon、加拿大鵝等在中國也有愈發突出表現，以及蕉下、蕉內等新晉的鞋服類消費品牌，統統把壓力給到安踏這邊。
值得注意的還有，隨著組織日漸壯大，品牌和品類同步增多，企業內部系統的熵增在所難免，比如機能衰減、流程僵化、體系混亂、品牌間矛與盾互斥等。
節點財經認為：此時的安踏要做好”三個如何“
如何從存量市場中要增長；
如何平衡好“大眾定位”和“品牌向上”的關系；
如何讓各品牌既保持獨立性、差異化又相協同。
這一次，踩著“時光機”的安踏能否再次活成中國企業的樣本？時間會給出答案。
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