廚房電器行業，正在進入深度換擋期。

所謂換擋，是行業舊的動能正在消退，新的動能正在醞釀。就像汽車換擋總會經歷頓挫一樣，廚電行業眼下也在經歷著換擋的“陣痛”。

過去，房地產是廚電行業的重要動能之一。然而，在地產下行的形勢下，廚電行業失去了一個核心助推器。再疊加疫情等各種不確定因素，行業更是在波動中前行。

根據奧維云網（AVC）數據，今年上半年廚熱市場（煙灶消洗嵌集熱）整體規模676億元，同比下滑6.7%；傳統廚電（煙灶消）零售額242億元，同比下滑8.4%。

在行業換擋期間，《一點財經》觀察到頭部選手顯露出更強的抗壓能力。

作為行業第一梯隊的品牌，老板電器和方太今年上半年在營收規模上依然排在前兩位，而且均保持著正向增長。尤其是老板電器，在多個品類依然保持著行業第一的位置。

當然，在行業換擋期間，各家廚電企業會經歷短暫的波動和調整，這是正常的商業現象。我們需要穿透那些“迷霧陣”，發現企業的真實動作和長期價值。

新風向：業績中的結構性變化

今年上半年，從營收規模上看，老板電器和方太依然牢牢占據雙雄的地位。方太方面透露，上半年營收增速在兩位數，而老板電器的營收增速為2.73%。

其實，在新舊動能切換的行業周期下，光看整體營收以及增速看不出更本質的變化，反而更應該關注企業營收中的結構性變化，這才是企業變革和進取的直觀表現。

就老板電器和方太的具體業務來看，核心品類都是油煙機和燃氣灶。像今年上半年，這兩大業務就貢獻了老板電器70.47%的營收。

盡管方太在營收規模上超過老板電器，但在這兩大核心品類的市占率上，卻不及后者。

奧維云網數據顯示，到2022年上半年，老板電器油煙機、燃氣灶等主品類的線下零售額市占率都在30%+的水平，穩居行業首位。在線上市場，老板電器的煙灶兩件套和吸油煙機市場份額均為行業第一。

這就能理解為何老板電器的增速相對低于部分同行。因為它的大部分營收來自油煙機和燃氣灶，而這兩大品類屬于廚電市場里較為成熟的品類，市場飽和度較高，因此增速相對有限。

相對較為成熟的品類，企業的增長潛力其實落在新興品類上。能看到，老板電器和方太都在進軍洗碗機，這是在挖掘成長性更高的增量。

奧維云網數據顯示，洗碗機在2022年上半年零售額為51.5億元，同比增長11.4%。在許多品類增長放緩的形勢下，這番增速是難得的亮眼存在。就目前階段來看，老板電器在洗碗機上的表現勝于方太。

據中怡康數據顯示，2022年上半年，方太洗碗機線上零售額同比增長37%。而透過老板電器的半年報能發現，今年上半年其洗碗機線上銷售額大增122%，已經成為業績上新的增長極。

我們常說，選擇大于努力。老板電器在洗碗機上的表現強于方太，是因為選擇了成長空間更大的方向——全尺寸嵌入式洗碗機，而方太錨定的是水槽洗碗機。

相對于水槽式洗碗機來說，全尺寸嵌入式洗碗機容量更大,可以放下更多的餐具。對于更講究實際用途的國人而言，大容量無疑是更受青睞的。

這直接表現在了市場數字上。奧維云網數據顯示，今年一季度，線上全尺寸嵌入式洗碗機零售額同比2021年增長46.9%，零售占比達從2019年的15%上升到今年一季度的32%，而水槽式洗碗機均呈下滑態勢。

能在多個品類上占據頭部位置或者保持高速增長，并非一朝一夕形成的，而是源于老板電器早在多年之前的布局。

多年前，老板電器就已經開始有意識地調整結構，陸續十年時間完成了對蒸烤一體機、洗碗機、套系產品、洗消一體機、集成灶、冰箱等新品類的布局。而當時許多品牌，還沉浸在地產帶來的紅利中。

隨著行業在動態中前行，老板電器一邊選擇正確的品類方向，一邊將積累的能力和經驗進行整合，產生厚積薄發的效果。

顯然，老板電器正走在品類分化進而實現自我進化的路上。

共同難題下的差異化理念

盡管老板電器和方太在品類結構和表現上出現差異，但二者以及所以廚電企業都面臨著一個共同難題。

也就是舊的動能在消退，如何尋找新的動能?

舊的動能什么？地產無疑是重要的一極。過去，工程渠道一直是廚電企業重要的營收來源。然而，地產已經呈下行態勢，各大廚電企業都承擔著計提壞賬的風險，營收增速更是承受著巨大壓力。

此種形勢下，考驗著廚電企業的戰略眼光，是要穩住應收賬款放棄短期營收增速，還是為了營收上的好看數字繼續提升應收賬款？

不同的企業做出了不同的選擇。老板電器為了確保工程渠道上的應收賬款，沒有盲目地追逐市場份額，而是保證足夠的市場份額。盡管營收增速不及部分同行，但基本盤更穩健了。

從整個行業層面看，當地產的舊動能在消退，似乎縮短著企業的生命期。

事實上，企業的成長并非是直線型，而是周期型的。

企業生命周期理論指出，企業發展與成長的動態軌跡，包括發展、成長、成熟、衰退幾個階段。

只要企業在衰退前找到新的動能，其實就能一直永葆青春，實現循環式的、周期性的增長。

那么，新的動能又會是什么呢？其實，在廚電行業進入買方市場的當下，企業需要把目光落在用戶身上去尋找新動能。

這要求企業杜絕仰視和俯視用戶的經營思路，而是需要從用戶視角出發，真正明白他們在想什么、想要什么。

眼下的廚電行業里，許多品牌依然局限在企業思維里，也就是在產品參數上不停內卷，盲目地堆砌性能，開展硬件上的軍備競賽。但硬件發展是需要時間的，一旦硬件迭代放緩，企業也就走到了迷茫的十字路口。

本質上看，這其實顯露出部分廚電企業思維上的局限性，也就是只把眼光和想象力局限在廚房里，為了創新而創新，沒有深度錨定用戶的需求，最終的結果必然是被用戶拋棄和被同行拉開差距。

在廚電企業內卷在硬件上的軍備競賽時，《一點財經》觀察到老板電器第一個跳出硬件內卷怪圈，而是站在用戶視角的高度去挖掘市場需求和規劃未來戰略。

“從廚房電器到聚焦烹飪，就是從企業視角轉向用戶視角。”

透過今年7月老板電器高級副總裁何亞東的講話，能發現老板電器正在變成一家“用戶型”企業。

從具體的動作來看，一年一度的家宴、中國烹飪大賽、食育教育推廣、烹飪創造者大會等，都讓老板電器與用戶之間的距離拉近。

相比其他廚電企業仍采用單向的私域運營，甚至是更為傳統的問卷調查方式，老板電器的這種用戶溝通方式無疑讓品牌形象更有溫度從而加強用戶黏性，同時也能更深刻地把握用戶痛點，為產品研發助力。

即便很多廚電企業采用了雙向的用戶溝通方式，但往往是脈沖式的，也就是溝通完后就結束沒有后續了。真正的用戶型企業，是與用戶一起成長。當用戶成長并且迸發出更多的需求時，其實企業最終也會受益。

在跟用戶的深度互動和共同成長中，老板電器發現了數字化的新動能。而這，也是整個廚電行業接下來的新的推動力。

從本質上看，廚房電器其實是為烹飪服務的，而烹飪可分三個階段：第一階段是把食物由生變熟，因此產生了陶罐這樣的烹飪器皿；第二個階段，是改善烹飪環境和降低烹飪勞作，才有了油煙機、燃氣灶等產品；第三個階段，用數字烹飪的手段降低對技巧的依賴，激發烹飪的創造力。

而從市場規模上看，根據國家政策規劃，“十四五”期間，數字經濟占GDP的比重將達到10%。相比之下，目前房地產占GDP的比重也不過7%。可見，數字化對于廚電行業意味著更具想象力的市場深度。

放眼望去，許多廚電企業都在做智能廚電，但只停留在基礎的物聯和簡單交互，依然拘泥在硬件的堆砌上。這就導致它們的所謂智能廚電產品的邏輯是單向且不夠人性化，如同在操縱一個沒有感情的烹飪機器，從而引發非常差的體驗。

好的產品，一定是能夠解放和發展人性。老板電器看來，數字化不是簡單的以硬件為中心的產銷商業邏輯，而是以用戶為中心的全鏈路烹飪場景體驗商業邏輯，要將機器變被動為主動，跟用戶形成互動來學習用戶習慣，從而完成更好的烹飪。今年8月30日，老板電器發布的ROKI數字廚電創造者i1新品，就是這樣一種產品。

數字化是一項長期戰略，無法在短期內產生明顯的經濟效益，而且還需要大量投入：今年上半年，老板電器的研發投入達1.69億元，同比增長18.08%。

但數字化戰略的錨點是未來，將在后期幫助老板電器持續保持生命力。這種前瞻性的眼光和戰略性的務實，顯示出老板電器在經營上已經跳出了傳統廚電企業的模式。這既能幫助老板電器在新賽道上繼續領先其它品牌，擁有更多增長可能，又能為用戶和社會創造更多價值。

企業能夠誕生且長期運轉，是因為它在社會層面解決了廣大用戶的現實問題，滿足了他們的需求。能夠看到，老板電器正在從關注商業價值轉變到社會價值，這將為它在未來釋放更多價值潛力。

放眼當下，在不確定的周期下，有的企業知難而退，有的則迎難而上。而老板電器正在主動換擋形成新動能，以穩健的速度穿越迷霧。

只是，許多行業觀察者并沒有撥開云霧見天明，過于短視和表面，這讓《一點財經》想起電影《教父》里的一句經典臺詞：

花半秒鐘就看透事物本質的人,和花一輩子都看不清事物本質的人,注定是截然不同的命運。