5月29日，由《節點財經》&《昆侖學堂》聯合主辦的“節點問道CEO沙龍”在北京舉行。本次沙龍的主題為“破局Al商業化”，國內頂級創業培訓機構《昆侖學堂》賀挺老師出席本次大會，分享了對于AI時代創業之道的最新思考和實踐。
以下為演講金句：
1.人為先，事為重，可閉環。
2.即使在AI時代，創業的本質并沒有改變。
3.童年期的創業企業，最核心的是要打造一款產品。
4.好技術，不等于好產品。
5.最重要的不是你做的更好，而是與我做的不同。
6.“產品、銷售、交付”三軸，在你改變的時候，盡量只變動一個軸，而不是所有的這個軸一起全變。
7.優秀的領導者，我們基本用三個字就可以概括：智仁勇。
8.一個企業能走多遠，取決于其企業文化是僅僅掛在墻上，還是老板自己身體力行地在踐行。
以下為演講精華（有刪減）：
剛才我們做了一個簡單的調研，大家談到的很多觀點，也正是我們昆侖學堂的看法。即使在AI飛速變化的時代，創業的本質并沒有改變。昆侖學堂的目標群體是創業者，因此我們對創業的各個階段有著深入的理解和劃分。
01 創業企業的成長階段
我們昆侖學堂將一個創業企業的發展劃分為四個階段：童年期、少年期、青年期以及成年期。
在企業的童年期，最重要的關鍵要務是什么？很多人可能會想到“活著”、“商業模式閉環”、“控制成本”。在我們孫院長看來，創業的第一個階段，最核心的是要打造一款產品。所有的經營要點和核心都應聚焦在這款產品上。此時不宜思慮過多，否則精力分散，產品可能無法打磨好。這個階段的目標是做到營業額500萬，這是一個分界點。
當企業進入少年期，我們應該做什么呢？在產品已經打磨好的基礎上，核心任務是如何更好地銷售這款產品。這個階段關注的是利潤，目標是能否做到5000萬的利潤。
接下來是青年期。當利潤做到5000萬之后，僅僅依靠一款爆品已經不夠了，企業需要進行產品的多元化。很多人在童年期就開始考慮多元化，做很多事情，這可能是一個迷失或盲區。
最后，當利潤達到5個億的量級，就進入了成年期。這個階段要做的是構建一個生態，意味著企業在行業內擁有絕對的話語權，能夠影響整個上下游，甚至制定規則。
這些創業階段的劃分，是我們課程體系中非常重要的一個組成部分，它揭示了創業的本質規律。
02 新技術的成熟與應用周期
談到AI，我們繞不開新技術成熟度曲線（Gartner Hype Cycle）。它將一項新技術的發展分為五個階段。在昆侖學堂，我們將其簡化為三個階段，借鑒了“第一增長曲線”和“第二增長曲線”的概念，并在中間加入了一個“冷靜期”。
這三個階段的含義是：在一項新技術出現時，還處于講故事的階段，甚至只有一個概念，但它可能會因為快速增長的預期而獲得高估值和大量投資，這就是第一增長曲線的特點。然而，在這個階段之后市場會開始走下坡路，原因在于很多企業未能在技術與市場轉換的過程中做好銜接，未能順利進入第二增長曲線。這個轉換的低谷期，我們稱之為冷靜期。
在投資領域，大家會用3到5年的平均復合增長率這個數字，它也會近似等于PE（市盈率），當然有時PE估值也可能比這個CAGR更高。這是我們分析新技術成熟度時，從分類學角度采用的一種三階段模型。正如剛才有人提到的，即使在AI時代，創業企業依然要回歸商業的本質。
03 創業的“道天地將法”
我們借鑒《孫子兵法》中的“道天地將法”，總結出昆侖學堂的創業心法。“道”，即企業的使命、愿景、價值觀。作為一個創業企業，你是否清晰地知道自己為什么要做這家企業？“天、地、將”，分別對應我們常說的天時、地利、人和。“法”，則是指你的管理流程。
天時：在對的細分跑道上把握節奏
“天時”，意味著你是否選擇了一個對的細分的跑道。這里的關鍵詞是“細分”。創業企業，尤其在初期，不可能覆蓋所有賽道，必須找到一個獨辟蹊徑的、差異化的領域。
光有正確的跑道還不夠，時機也很重要。今天，中國的AI時代提供了一個非常好的發展時機。我們與許多AI從業者交流時發現，當前確實是一個黃金時期。
最后，企業自身的節奏把控至關重要。不能一上來就過于迅猛，“all in”所有資源。要根據市場節奏，把控好自身的發展步伐。
所以，“天時”的第一個要點是與時俱進，根據宏觀環境、市場狀況以及技術成熟度等多個維度，保持與趨勢的一致性。所謂“十年磨一劍”，我們看到很多創業企業，可能深耕一個領域長達二十年。孫院長提出的創業階段論，每個階段差不多都需要3年左右的時間，跨越這些階段并不容易。
這里我想分享一個《選擇卓越》書中的故事。當年有兩個探險隊去南極，一個是裝備精良、經驗豐富的英國隊，另一個是挪威隊。英國隊行事隨性，天氣好就多走幾公里，累了就休息。而挪威隊則雷打不動，堅持每天行進13-20英里（視天氣情況）。最終，挪威隊第一個到達終點，并且所有隊員都安全返回，而英國隊則全軍覆沒。這個故事告訴我們，創業者要保持一種穩定的狀態，要“穩得住”，而不是市場一好就拼命猛干。要懂得如何保持節奏。
地利：構建可復制的差異化商業模式
“地利”，主要講的是商業模式。我們特別提到了“三軸聯動”、“健康經營”以及“可復制的商業模式”。
朱海老師提出的“三軸聯動”指的是：商業戰略是核心，產品、銷售和交付這三個軸要聯動起來。光有好的產品，如果銷售和交付跟不上，也不可能成功。這三個要素必須協同。
首先看產品。昆侖學堂有一個重要的觀點，即從三個維度審視客戶需求：大眾還是小眾；高頻還是低頻；剛需還是非剛需。
如果你的產品面向大眾，是高頻消費，又是剛需，那么這樣的公司有潛力做成一個平臺。如果產品是小眾的，但屬于剛需，且是高頻購買，那么可以做成一個所謂的“獨角獸”公司。如果產品是小眾、低頻，但又是剛需，那可能會做成一個“小而美”的公司。所以，找到客戶的真實需求或痛點至關重要。
產品的第二個重要考量是，它創造的價值一定要高于成本，這樣才能可持續發展。第三個是產品要可量產。如果你的產品無法量產，那可能不是一個好的選擇。
三軸聯動的一個核心理念，不是你做得比別人更好，而是你做得與眾不同。因此，這里的關鍵詞是“差異化”。尤其對于創業企業，能否找到差異點，形成核心價值主張，至關重要。
我們有一個觀點：在進行變革時，盡量只變動一個軸，而不是所有軸同時變動。例如，產品已經很好的時候，可以嘗試改進交付。以海底撈為例，它的火鍋產品本身沒有太大變化，但它改變了交付方式，可以外送到家，甚至過兩天再上門回收餐具。這就是交付上的改變，而不是所有方面都推倒重來。
對于AI科技企業，我們有一個重要觀點：好技術不等于好產品。什么叫好產品？可以用那三個維度去衡量：是否明確了客戶痛點？是否創造價值高于成本？是否可量產？
以昆侖學堂為例，我們的“三軸”是如何思考的呢？
我們的產品很簡單，有落地的短課程，也有全國班。全國班由孫院長和朱海老師帶領，進行為期一年的教學。一年有6次大課，每次課程3-4天。
我們的交付，首先課程是由孫院長和朱海老師親自設計的。我在昆侖學堂教一門談判課程，深有體會。即使課程還未開始實施，朱海老師會逐字逐句地和我過PPT，這種細致程度在這樣的大佬身上已經很少見。
他認為要給學員帶來真正的價值，所以必須親力親為。而且，所有課程，朱海老師都會做“雙師”教學。即使我們請了法律顧問來講授法律相關內容，朱海老師也會在現場配合，確保內容與整個體系一致。
我們還有一個特別有意思的交付環節，老學員都知道，叫做“業總會”，即業務總結會。每一次課程結束后，都會用一個學員的真實案例，朱海老師會帶領團隊去到該學員的公司，進行大約15個人天的業務咨詢，并形成一套咨詢方案。
此外，我們還有一項其他商學院難以做到的服務——終身的創業支持服務。這包括咨詢和交流，都由孫院長和朱海老師親自負責。我記得有一次，一位老板帶著他的核心下屬，在節假日期間到孫院長家里住了幾天，孫院長親自為他們做企業診斷和輔導。我們相信這是其他商學院不可能做到的。這就是我們的交付，它也代表了我們的差異化。
人和：打造卓越領導力與高能團隊文化
“人和”，這里面也有三個核心要點：優秀的領導者、核心團隊以及團隊文化（企業文化）。
對于優秀的領導者，我們基本用三個字概括：智、仁、勇。朱海老師也為此做了一個評價體系。例如，“智”的其中兩項就是“上得廳堂，下得廚房”，意味著企業家不僅要能夠退出畫面看畫，看得到大的戰略方向，還要能親手打樣，交給別人做的事情自己一定要會干。
關于核心團隊，我們強調要選擇“行業的超一流”人才。現在選人，真的是要找行業頂流的人群。核心團隊要有高潛力和多元化，不能都是和老板想法完全一致的人。關于團隊的新陳代謝，尤其在AI時代的創業企業，團隊需要不斷更迭，有新鮮血液進來，特別是年輕一代。要避免“套娃”現象（官僚層層嵌套）和“帕金森陷阱”（官員制造官員，導致低效率）。
最后是企業文化。昆侖學堂，包括孫院長他們，都特別強調企業文化。我早期在惠普工作了十年，深受“惠普之道”文化的影響。孫院長也特別強調，一個企業能走多遠，取決于其企業文化是僅僅掛在墻上，還是老板自己身體力行地在踐行。
我不太會過多關注AI的技術細節，而是會落腳在“AI時代的創業企業之道”這個要點上。作為創業企業，其商業本質依然是我們提到的“天時、地利、人和”。
以上就是我簡單地與大家分享的，昆侖學堂在創業企業方面的一些思考。這只是我們課程體系中很小的一部分，主要涉及到“商業本質”這門課程中，我們給創業者的一些啟發。
