@財經(jīng)新知?
作者丨茯神? 編輯丨蕨影?
從前沿科技電子消費品，到人手標配的“第二器官”，智能手機市場快速進入了存量競爭的行業(yè)成熟發(fā)展期。
2024年的全球智能手機市場，借著AI大模型概念的東風，以及過去三年換機需求積壓的釋放，終于迎來了肉眼可見的復蘇。調(diào)研機構(gòu)Canalys的數(shù)據(jù)顯示，2024年全球智能手機出貨量預計為12.2億臺，同比上升6%。
然而，春風的回暖并未讓國內(nèi)市場的幾個種子選手松下一口氣，華為的亮眼回歸以及蘋果的緩速式微，反而加劇了接下來競爭態(tài)勢的不確定性。今年產(chǎn)業(yè)鏈上游存儲、芯片等供應商們的集體漲價，讓下游品牌商在發(fā)布每一款新機時的定價都如履薄冰，也免不了在社交媒體上掀起更多的口水仗。
與友商們時刻想著攪動熱搜榜單不同，一直對外低調(diào)的vivo，卻默默地坐穩(wěn)了國內(nèi)市場份額第一的寶座。據(jù)Counterpoint數(shù)據(jù)，2024年第三季度中vivo在中國智能手機市場以19.2%的市場份額奪得第一，并且斬獲前三季度整體市場份額第一。
隔壁的新能源汽車市場，被價格戰(zhàn)和直播間牽著鼻子反復橫跳。像vivo這種動作不多，卻能抓住關(guān)鍵位置打出關(guān)鍵牌的企業(yè)，反倒是回歸了商業(yè)經(jīng)營的本原，成為穿越周期的強者，背后蘊含著什么樣的力量？
01創(chuàng)新圍著用戶轉(zhuǎn)
智能手機發(fā)展到今天，成熟產(chǎn)品之間，基礎功能的標準化和同質(zhì)化不可避免，每年一次的迭代和創(chuàng)新就必須從細節(jié)當中挖掘。
比如今年9月蘋果推出的iPhone 16系列，在硬件形態(tài)上最大的變化是拍照按鍵和更窄的邊框；在軟件功能上則是引以為傲的Apple Intelligence，卻也因安全和隱私等原因缺席中文市場。如此數(shù)年“擠牙膏”式的新品創(chuàng)新，把喬布斯當年積攢下的口碑消耗殆盡。據(jù)行業(yè)人士指出，iPhone 16系列在中國市場激活銷量只達到了800萬臺，遠遠低于預期。
蘋果這個擺在眼前的案例，與vivo所堅持的用戶導向型創(chuàng)新，恰好形成鮮明對比，收獲了判若云泥的市場成績。后者三年又三個季度蟬聯(lián)國內(nèi)市場國產(chǎn)手機銷量TOP1，是市場上正確路線的最佳證明。
《日本制造業(yè)的敗北》的作者湯之上隆曾舉過一個例子：日本電視廠商的工程師們往往會執(zhí)著于把屏幕做得更薄，而買電視的人們卻更在乎畫面的清晰度、色彩表現(xiàn)和亮度。
哪怕是技術(shù)難度更高的創(chuàng)新，沒有真正解決用戶心中的第一需求，也只能淪為“偽創(chuàng)新”的行列。總結(jié)出用戶導向式創(chuàng)新的策略并不難，而vivo能夠細化出一套完整的操作方法論，才是多年產(chǎn)品經(jīng)驗積累提煉出的精華。
知名科技戰(zhàn)略專家周掌柜多年近距離觀察vivo，他把vivo的核心競爭策略概括為，用“藍科技”布局底層研發(fā)能力以承接前沿創(chuàng)新，用“長賽道”理念鎖定具備長期技術(shù)競爭力的方向，用“產(chǎn)品工程學”和“技術(shù)應用”方法論保證技術(shù)在產(chǎn)品上得到實戰(zhàn)應用。
vivo執(zhí)行副總裁、首席運營官、vivo中央研究院院長胡柏山，把vivo的核心競爭力總結(jié)為，第一個是用戶導向，第二個是持續(xù)的長賽道投入。
事實上，長賽道投入的選擇上，也是為用戶導向的目標服務的。比如vivo目前所堅持的四個核心賽道——設計、影像、性能、OS（操作系統(tǒng)），就是從海量的用戶畫像中找出的最大公約數(shù)。也正是基于用戶核心需求篩選出的長期技術(shù)賽道，持續(xù)性的投入才能收獲復利性的產(chǎn)出和回報。
不過，底層技術(shù)的創(chuàng)新想要融入到可感知、可量化的產(chǎn)品體驗當中，仍需要搭起一座橋梁。vivo內(nèi)部技術(shù)團隊的“耦合思維”解決了這個問題，耦合就是要照顧到多方面訴求的投資邏輯。比如AI藍心大模型，符合了用戶需求、硬件趨勢、軟件迭代和場景應用的多方耦合，vivo就毫不吝嗇地砸下30億人民幣投入，收獲了巨大的生態(tài)泛化效應。
通過耦合式創(chuàng)新打造出極致產(chǎn)品，還需要極致的場景價值檢驗。vivo去年的X100和今年的X200 Pro兩款機型，被市場認可為“演唱會神器”，就是在長焦影像能力上圍繞著用戶需求創(chuàng)新，所打造出的爆款。
圖片來源：微博@科技派獨角獸
再回到這一套方法論的起點，如何精準把握用戶需求的問題上，vivo的用戶體驗思維又被具化為了“用戶腦”“產(chǎn)品心”。要求決策者不能只坐在會議室看PPT上的用戶需求，而是要穿著用戶的鞋子在企業(yè)里奔跑。
02不做獨狼做頭雁
從用戶出發(fā)設計出產(chǎn)品，還要通過一系列供應商的合作，才能落地到用戶手中。
由于智能手機上下游產(chǎn)業(yè)鏈的細分和繁雜，早年的部分國內(nèi)手機廠商經(jīng)常被調(diào)侃為只會品牌營銷的“組裝廠”。vivo作為業(yè)內(nèi)少有的涵蓋了生產(chǎn)和渠道，擁有全價值產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)，能夠一路登上市場份額第一的寶座，離不開制造屬性、科技屬性和創(chuàng)新屬性的兼顧，以及所有生態(tài)合作伙伴的共創(chuàng)。
蘋果旗下沒有一座工廠，卻通過生產(chǎn)iPhone倒逼著近200家核心供應商一起成長。vivo在自己擅長的領域努力做到了最好，在尋求生態(tài)內(nèi)的合作伙伴時，則把“跟你文化最契合、做事理念最契合，也愿意跟你一起牽手走長路的”當作準則。
在所有手機廠商都繞不開的核心元器件處理器上，vivo深知不計投入的全棧自研，只會把成本轉(zhuǎn)移給消費者來買單。因此從多年前開始，vivo就選擇與處理器廠商聯(lián)發(fā)科攜手，在后者旗下天璣系列處理器的開發(fā)階段，就拿出自研影像芯片與之測試聯(lián)合調(diào)優(yōu)。這種聯(lián)合開發(fā)模式不僅讓雙方的合作更加默契且可持續(xù)，打造出的產(chǎn)品體驗也獲得了市場上的口碑保證。
vivo創(chuàng)始人、總裁兼首席執(zhí)行官沈煒曾多次強調(diào)：“我們要常懷利他之心，在內(nèi)外協(xié)作中永遠關(guān)注對方的戰(zhàn)略關(guān)切與核心訴求，構(gòu)建命運共同體，竭盡所能實現(xiàn)互信共贏。”
vivo內(nèi)部員工也表示，公司文件明確指出要做到“四個happy”，即追求用戶、員工、股東和伙伴都滿意。如今聯(lián)發(fā)科的旗艦處理器性能，已經(jīng)擁有了與龍頭高通旗下同級產(chǎn)品的一較之力，與vivo多年的鼎力支持脫不開關(guān)系。
追求生態(tài)共創(chuàng)還有長期主義上的考量，一位vivo市場部的高管在訪談中總結(jié)道：我們的文化認為做企業(yè)要愛“探險”但謹慎“冒險”。可以發(fā)現(xiàn)，在市場上追求短期的利潤目標，以及用各種量化KPI給團隊和合作伙伴施壓，這種常見的獨狼式冒險模式非vivo所好。
vivo品牌副總裁賈凈東也認為：“做企業(yè)不是個人英雄主義，雁行致遠是希望能夠有一群人，共同為一個偉大目標去努力。”
早在1970年，科學家里薩滿和斯科倫伯格就利用空氣動力學理論估算出，與單個大雁相比，一個由25只大雁組成的“人”字形編隊可以多飛71%的航程。
除了處理器上的伙伴聯(lián)發(fā)科，還有光學方案上的伙伴蔡司，vivo已擁有近400家共創(chuàng)生態(tài)的合作伙伴，有多家企業(yè)在合作期間上市，還有一些伙伴營業(yè)額由十幾億做到上百億。vivo也成為了那一只稱職的頭雁。
正如周掌柜的總結(jié)：vivo對于“生態(tài)共創(chuàng)”的合作精神確實異常看重，樂于共建、共創(chuàng)、共議，用團隊的力量達成目標。
03發(fā)揮本分的力量
如果要把用戶導向式創(chuàng)新、技術(shù)復利、雁行致遠、追求眾樂等理念，統(tǒng)一歸納為一種更高維度的商業(yè)哲學，那么vivo人會認為，這一切都是“本分”的力量。
古代中國的《論語》中，就有“君子務本，本立而道生”的思想，指的是一個人只有建立在牢固的基礎之上才能有所成就。商業(yè)世界中的一家家獨立的企業(yè)，想要跨越市場周期的波動，追求健康長久的永續(xù)經(jīng)驗，也需要在經(jīng)營的基本功上做扎實做透徹。
vivo把“本分”上升到了企業(yè)文化的高度，就是沈煒認為“本分”涉及公司方方面面，是需要天天講、年年講的立業(yè)根本。而vivo的龐大團隊在“本分”思想的指導下，也摸索出一整個把“本分”文化落地管理的體系。
在具體的業(yè)務場景中，胡柏山幾乎事事都要拿出一套“ECR管理方法”中的三個閉環(huán)，即體驗閉環(huán)、心智閉環(huán)和商業(yè)閉環(huán)，來當作衡量標尺去判斷決策。
比如，在一款新型手機產(chǎn)品的設計上，體驗閉環(huán)就是要求從用戶興趣點出發(fā)挖掘產(chǎn)品功能點，心智閉環(huán)就是基于產(chǎn)品功能點來定義產(chǎn)品的感知價值。通過了這兩個閉環(huán)的考驗，可感知的符合用戶需求的新產(chǎn)品，進而能獲取合理的價格模型，以支撐企業(yè)健康可持續(xù)的發(fā)展，這才算完成了商業(yè)閉環(huán)。
周掌柜就認為，vivo的戰(zhàn)略管理哲學中雖然沒有傳說中的“永動機”，但確實是一套精密運轉(zhuǎn)的“文化管理+方法論”咬合齒輪，這些齒輪指導業(yè)務“少犯錯”且持續(xù)成功。
要做到“本分”，并不復雜，卻很不簡單。這意味著態(tài)度上的堅守與實踐上的執(zhí)著的長期統(tǒng)一。胡柏山就表示，在沒有壓力誘惑的情況下，做到“本分”大家都覺得OK，但“本分”的關(guān)鍵在于是否能夠在壓力和誘惑之下，堅持做正確的事情。
據(jù)Canalys的分析師預計，2025年開始手機行業(yè)的增長勢頭可能會有所放緩，智能手機市場的增長將步入平臺期，2024年至2028年的年復合增長率也進一步下調(diào)至1%。
這對于其他手機廠商來說，或許不是一個好消息。但對于堅守“本分”擅于長期主義的vivo來說，似乎根本不值一提。因為當“本分”二字早已具象化到每一個vivo人身上時，看似與世無爭的vivo已然打出底層商業(yè)信仰上的關(guān)鍵牌，穿越周期和霸榜第一都成了水到渠成的結(jié)果。
就像在手機之外，vivo還在MR（混合現(xiàn)實）和人形機器人等領域進行布局投入，但這并非盲目地沖入新興市場，而是依然恪守“本分”的原則，從剛需場景出發(fā)、以用戶體驗落地。
當用一個時間維度的上帝視角來重新審視商業(yè)世界，vivo的優(yōu)勢才會真正浮出水面。
