文 / 崔大寶

過去一年，“加盟”毫無疑問是社會的關鍵熱詞之一。

最直觀的莫過于，喜茶、奈雪的茶等最早一批定位高端的茶飲品牌，也紛紛放下身段邁向加盟提速時代，喜茶門店單在2023年凈增就超2300家；同時隔壁咖啡賽道也沒閑著，2023年6月，直營+聯營兩條腿走路的瑞幸破萬店，借鑒聯營思路的庫迪通過“全加盟”、“補貼加倍”，如今全國門店破6500家。

和明顯有著開店規模天花板的直營相比，加盟通過分擔租金和人力成本，大舉提升了品牌的拓店速度。也有一批通過加盟模式放大規模的古茗、茶百道、滬上阿姨等一批新潮茶飲企業，正在排隊登陸港交所資本市場。

然而，隨著連鎖餐飲加盟市場不斷壯大，加速閉店的亦不在少數，甚至一些明星餐飲項目要么經營不善，要么進入戰略調整。?

在資本又偏愛茶飲的背景下，節點財經注意到一個現制檸檬茶品牌檸季——成立剛滿三周年，目前門店數突破2000家，計劃2024年門店數突破4000家。

（檸季北京合生匯店開業當天盛況）

從檸季創始合伙人汪潔的過往對話中，節點財經發現，檸季把自身定位于一家具有互聯網基因的服務型公司，投入上億資金，重金搭建供應鏈和數智化等企業中后臺能力為加盟商賦能。

值得一提的是，檸季實現高速擴張的同時還確保加盟門店能盈利，其閉店率創行業新低。檸季究竟如何做到的？

背后有哪些邏輯可循？

是否有一套對連鎖加盟行業有所借鑒參考的加盟標準？

?01 門店盈利，是連鎖品牌成功的標志?

“掙錢不加盟，加盟不掙錢”，早已成為連鎖餐飲業的一句調侃。

原話翻譯過來的意思很簡單：如果品牌能賺錢，為什么要分給加盟商做？如果品牌不賺錢，放開加盟誰又會做？

這一分析不無道理。

一方面，由于加盟門店多數是自雇員工，一旦在產品制作、門店服務上動作不標準，會影響品牌口碑、調性甚至是市場定位，2022年以前資本更青睞給直營品牌估值，也多是因為直營的產品創新、門店運營有溢價空間。

另一方面，的確也有很多直營不賺錢的品牌通過加盟止損，他們通常打著“0門檻0經驗開店”，好像“只要交錢就能賺錢”。但是，在加盟商交了一堆名目繁多的費用后，卻得不到品牌的支持——沒有產品創新、沒有標準化運營、沒有營銷賦能……品牌對加盟商“管生不管養”，加盟商很受傷。

盡管如此，伴隨這兩年餐飲行業的供應鏈優化、數智化建設加速，高速擴張的連鎖加盟業態還是吸引了大量的人、錢、資源入場。

深入了解，加盟商“被割韭菜”主要情形有二：一是品牌方不賺錢，但擅長制造爆款和熱度，一時漂亮的流水掩蓋了難以為繼的商業模式；二是品牌方前期可能賺錢，但越往后越不賺錢，核心是品牌方缺乏一套長效賦能加盟商的體系，也就常說的“善后做的不到位”。

要想實現更長遠的共贏，品牌與加盟商的關系很簡單：品牌要從加盟商身上賺錢無可厚非，但更要讓加盟商賺錢，這就需要品牌從供應鏈、數智化、人才培訓、品牌營銷等維度給到加盟商體系化賦能，而不是去建立“賣一個品牌使用權”或“賺一個原材料差價”這種弱連接。

節點財經調研后發現，檸季之所以可以在眾多連鎖加盟業態里快速跑出來，不僅在于其拿到一線頂級機構的錢之前就已經測試跑通單店模型，更在于融到大錢后，優先去建設企業數智化中后臺能力，利用這一能力為加盟商拓店全面賦能、保駕護航，從而快速擴張。

的確，我們能感受到檸季的初心，是帶著加盟合作伙伴一起做一番長久的事業。

這初心背后也透露出一個積極信號：“加盟商和品牌方雙方共贏才是真正的贏”。

只有初心夠嗎？

如何把初心變成現實？

檸季從成立第一天就意識到沒有足夠的資金是萬萬不能的。

?02 重新定義找錢：拿互聯網的錢，做接地氣的事？?

和很多明星連鎖項目不一樣，檸季在獲融資前就已體現了自我造血能力。2021年，檸季創立不到半年，已經開出百余家店，字節跳動和順為資本給它投了數千萬元；不到一年，檸季門店數逼近400家，騰訊也加入進來，與字節、順為再投一輪。

檸季快速打開最早的市場局面，與其精準的市場定位有關——瞄準年輕人，做定位偏佐餐的茶飲品牌，并切入檸檬茶的細分賽道，做出具有相應辨識的品牌視覺和產品力。

（2024年檸季新店品牌視覺升級）

2021年，檸季最早的一批店開在長沙，這些門店通常以熒光綠底色VI、暴打檸檬IP形象為主視覺，產品以手搗香水檸檬為賣點，搭配茉莉茶、草莓等香氣濃郁的原材料，以極少添加輔料/小料的清爽口感為主——明顯區別于主流茶飲品牌流行一時的“粥化”思路。如今走在長沙美食街頭，幾乎每隔一條街就可以撞見一家檸季。

一位國內消費基金合伙人告訴節點財經，消費領域，選擇長坡厚雪的賽道是我們投資的第一要素。顯然，資本對檸季的押注，則是看到了檸檬茶品類更大的潛力。在檸季之前，現制檸檬茶是一個超級大的市場，有品類無品牌，且地域分散性又比較強。

不僅如此，在即飲領域，康師傅、統一、維他早已有幾億到幾十億檸檬茶口味的飲品驗證；在佐餐市場，2020年廣東就開出了6000多家檸檬茶門店，只是口味很難全國化，缺少統一標準。?當然對于檸季來說，這也是日后成為超級品牌的前提。

A輪融資時，汪潔見了上百家投資機構，A+輪也見了50多家，當時有很多財務投資人表示不需要盡調就可以打錢，很多遭到汪潔拒絕。這是為什么？

做過投資的汪潔非常清楚，檸季創立之際，2021年消費賽道的投融資熱充斥著不理性，尤其是像餐飲這種細水長流的生意，更沒有辦法用錢砸出規?！獰o論是對賭協議簽下的估值，還是既定節點機構的退出壓力，都會導致企業動作變形。

反觀汪潔最后選擇的騰訊、字節、順為這些互聯網大廠背景的基金，也很好理解，互聯網大廠能更好理解檸季花重金投入在數智化建設方面，把“做難而正確的事”落到了實處，從長遠看，企業數智化程度也是千店萬店規模的重要支撐，同時也是左右企業自身高效運轉，敏捷迭代的重要關鍵。

融到錢的檸季，把錢花在了最核心最根本的地方。

首先是供應鏈，決定品牌能走多遠，能否形成規模效應。檸季在兩廣地區種下了數千畝與茶底、水果更好搭配的香水檸檬品種，穩定核心原材料的品質和價格。創立第一年，檸季就種下了千畝檸檬并持續布局自有檸檬種植園建設。至今已分別在廣西、廣東區域擁有3000多畝香水檸檬自有種植基地，而且還聘請了農業專家指導農民耕種施肥，以數智化追溯技術確保品質。

其次是數智化建設，決定品牌標準化程度、經營及復制效率高低。從供應鏈溯源、產品創新到門店選址、門店經營，從加盟商全生命周期管理，到會員運營，檸季兩年投入超1億，構建出一套可沉淀、可視化的數據系統指導經營決策。

例如產品創新的數智化，檸季把產品的需求和趨勢量化為了“視、味、觸”等可客觀測量的數據維度，擁有配方儲備超2000個，每周保持配方新增數超12個，現有的sku數只篩出18個，且產品毛利結構合理，既有引流款，也有復購款，還有維持利潤的產品。

這讓檸季既能延續品牌心智，不斷迭代口感清爽、香氣飽滿的核心產品，也能兼顧不同地域、不同時令做到差異化上新。

再例如門店模型的標準化、數智化。

據節點財經走訪調研，檸季門店以20-30平的小店為主，相當于不做堂食的快取茶咖店，員工只有3-4個人，所以門店整體經營成本不高；與此同時，由于客單價做到了與主流茶飲品牌持平，在16元左右，加盟檸季的平均回本周期只有12個月左右，整體投資門檻也不高。

門店模型輕，投資成本、經營成本雙低，讓檸季門店可以靈活布局，無論是商圈還是社區，高線城市還是下沉市場，都有選址空間。

為了進一步提高產品制作、門店經營的標準化程度，便于加盟商“傻瓜式經營”低成本開店，檸季一邊引入數智化系統精準測算進貨數、賣出量等銷售指標，提高加盟商的經營效率。

一邊不斷的在做供應鏈迭代，不斷甄選產品上新，持續對門店經營數智化建設投入。

這樣做的結果不僅提高了檸季產品及品牌的標準化程度，也是在短短三年內門店數量突破2000家的支撐之一。

節點財經在調研期間，也聽到了一些加盟商“談錢不傷感情”的核心問題：

檸季融資這么多給我們有什么扶持？

檸季和其他加盟連鎖有何不同？

我加盟后門店能盈利嗎？

?03 重新定義加盟：科學有體系，真誠不含糊，簡單可依賴?

在加盟擴張策略上，檸季與同行最大的區別，不是跟隨加盟商資源，撒網式鋪開。相反，每新進入一個城市，檸季都會對城市客流水平、商業環境進行網格化分析，規劃好合適的點位，再統一分發給加盟商，節點財經認為檸季這種模式的背后，恰恰是為加盟商的投資負責。

比起相信加盟商手頭碎片化的點位資源，檸季更相信數智化系統以及互聯網迭代打法帶來的盈利確定性。

在每個城市的點位規劃上，檸季結合高德的人流軌跡、美團的客流畫像以及歷史開店數據，搭建了一套可估算盈利模型的數智化選址系統，只要某點位的租金水平占營收比例15%以下，即可確認點位可盈利。

加盟商統一簽約后，檸季會將選址、營建、訓練、運營等多方面進行無縫銜接逐層推進，真正做到科學有體系給到加盟真誠的支持，?這也是檸季內部常說的“浪潮戰術”，這樣不僅可以保證檸季在短時間內在特定區域的可盈利點位飽和開出多家門店，還有足夠強的品牌勢能吸引消費者光顧。

品牌自身的產品和供應鏈基礎打好了，給加盟商體系化的賦能也有了，以及品牌勢能也具備了，那么開城擴店就順利了嗎？問題來了，檸季如何在每次開城前都能有龐大的加盟商群體跟隨和信任？

首先，老帶新，檸季與加盟商伙伴建立了強連接。

節點財經調研發現，檸季偏佐餐的差異化定位，初始就對經營著火鍋、烤串等餐飲店的長沙加盟商有吸引力——在餐飲店不遠處開一家檸檬茶，可以起到業態互補、互相引流的作用。

如今檸季加盟商來源有超半數的比例來自老帶新，開店數量最多的加盟商擁有幾十家門店。汪潔通過朋友圈發布招聘信息時發布對候選人的要求，以及受邀參加行業峰會演講分享檸季創業故事，也會吸引一批符合檸季價值觀、有餐飲經驗的加盟伙伴。

其次，檸季以門店盈利為宗旨，對老加盟商持續進行SOP、流量、營銷等方面的賦能，讓加盟商更加信賴檸季的同時，不斷形成一個加盟商多開好幾家店以及老帶新的局面，降低后續對加盟商擴張和門店管理的成本。

例如，檸季各個部門的KPI指標，包括開發、選址、營建、訓練、營運最終的指向都是門店盈利。在招商環節，檸季統一釋放某一區域的可盈利點位時，也會為老加盟商優先分配。

真正做到以門店盈利為導向，檸季通過一套數智化選址系統、浪潮式開城戰術，互聯網高效打法等，跑出了“檸季加速度”：開出第一個500家門店，用時436天；第二個500家，用時297天；第三個500家，用時僅為75天。

除此之外，營銷支持層面檸季也是真誠不含糊。

通過檸季品牌節+用戶補貼等調度多維資源、多部門參與的活動，檸季不僅為門店強勢引流，也以此為媒，發動高層員工到一線，了解加盟商的真實訴求。

例如在2023年六一檸寶節期間，檸季通過充100送61的滿贈活動，達成了7天累積充值金額超3000萬，全網曝光量突破6億+的戰績。這不僅為加盟商帶來了大幅的業績增長，活動持續期間，檸季全員下門店幫加盟商全方位營運支持，同時也能更深入了解加盟商日常經營的痛點和需求。

（檸寶節活動期間，充 100 送 61 滿贈活動）?

2021年2月8日，檸季在長沙開出第一家門店，在后續一年時間里，門店覆蓋到華中、華東、西南、華南、西北市場。截至2024年2月份，檸季已擁有2000多家門店。

說到這，節點財經有個觀點，也是連鎖業態的鐵律：“加盟連鎖短期拼資金量、中期拼品牌標準化、長期拼人才組織和文化”。

坦誠講，我們一點不擔心檸季未來能否做到目標門店數，因為檸季的勢能已經起來了，剛滿三歲的檸季不缺資金、不缺品牌標準化、不缺勢能。

我們更關心的是：“檸季的人才、組織、文化建設跟的上么”？

?04 重新定義找人：檸季四步法 儲、找、磨、感?

“我們在開第一家店前，3年規劃和5年戰略已經做完了?！蓖魸嵎浅Ｇ宄?，要在檸檬茶之上建立一個怎樣的商業帝國，她不僅清楚，而且能夠通過這個頂層設計回推到每個階段如何超配人才。

和許多創始人不一樣，汪潔給自己的定位就是組織者，調遣資源，驅動戰車滾滾向前。在汪潔看來，企業需要構建戰略目標，反向制定人才架構，人是所有企業能力的基礎，汪潔把80%的時間都用來找人，這點非常像雷軍的風格。

汪潔具體怎么做的呢？她自有一套科學找人用人的方法。

第一，要會儲，即超前配置人才。超配的同時，需要思考如何動態平衡——超配帶來的人才是否能融入組織實現短期目標，組織提供的價格是否能滿足他，或對他的設想有很好的支持。

第二，要會找，找到價值觀、能力、成本都與企業匹配的人才。在汪潔看來，合伙人或L-1（即直接下屬）要親自去找，因為只有創始人自己清楚，誰可以能力互補；同時，還要親自去面L-2，倒推L-1的用人格局，驗證L-1是否值得重用；公司規模2000人以下，要親自去審L-N的offer，確保用人標準一致。

第三，要會磨，即給人才歷練的空間和機會。

一方面，外界經常能從汪潔身上看到，那種主張調配資源的創始人定位，就是客觀、合理地看待創始人的能力和資源邊界，不去無序、過度地操心企業的大小事。典型一案例是，汪潔為自己建立了創始人個人使用說明書，開誠布公自己的優劣勢、雷點、溝通方式以及對人的期待，減少了無用的猜測，提高了溝通效率。

劃定創始人能力邊界的另一面，就是對團隊的放權，但放權不等于無為，而是讓組織本身有一套能夠考核、動員、激勵的飛輪。

考核方面，截至目前檸季超600人的團隊，組織上下始終以門店盈利為北極星指標，以持續提升整個組織的人才密度；動員方面，通過檸寶節等賦能加盟商的活動，也可以看到檸季發動全員，去一線門店感受前方炮火的組織力。

如今檸季團隊有來自各行各業的頂尖人才，包括世界五百強企業、上市公司、互聯網公司、新消費品牌的核心管理成員，學歷水平集中在碩士和博士。

顯然，汪潔對人才、組織、文化的建設沒有絲毫的懈怠，她深知對于很多連鎖加盟品牌而言，最后能贏的，一定是人才競爭的勝利。?

但汪潔構想的商業版圖還遠不止于此。

?05 有生之年的長期主義：做中國的“丹納赫”?

無論是人才組織文化的建設，還是數智化和供應鏈的建設，汪潔的終極愿景是要把檸季做成一個長期主義，不止三五年，而是有生之年的大事業。

節點財經認為，?當檸季以最快速度打透檸檬茶這個品類后，是有足夠的底氣借助更大的資本力量走向巨頭化，孵化/收購更多好的品類和品牌，而這背后一定需要跳出餐飲，吸納各行各業的人才，以及鍛煉人、汰換人，搭建一支具有強大自驅力、永遠向上進化的組織。

汪潔已經不止一次對外提起，檸季未來的目標是“N品牌戰略”，即通過收購其他品牌和上下游產業，將檸季的管理體系、數智化系統、加盟商資源和供應鏈等，賦能給被收購企業，最終成為像丹納赫、3G資本一樣的賦能型集團，通過集團的系統、基建和管理給價值觀差不多的企業做賦能。

站在創立三年的時點，眺望到的終局風景。這份愿景的草蛇灰線，或許在三年之前就已埋好，一個極具潛力的品類，聯合資本和全國加盟商伙伴的力量，以門店盈利為導向，不斷形成對外擴張的正循環。

下一個三年，檸季已經將目光投向全球，春節期間檸季的高管們離開家人，兵分三路奔赴歐美、中東、東南亞，更大的計劃已在籌謀之中。未來，值得期待。

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