兒童粉現在的市場規模已經破200億，羊奶粉截止到2021年的市場規模已經達到120個億，當之無愧的老大還是佳貝艾特。但是我們發現兒童粉這一塊沒有一個絕對的老大，這其實是蠻恐怖的。因為這代表市場還沒有成熟，當市場越來越成熟或進入一個紅海的時候，品牌集中度會越來越高。雖然兒童粉已經超越了羊奶粉，兒童粉到現在還沒有老大出現，整個兒童粉市場也是非常的亂。

現在兒童粉線上的市場增長率應該是達到1000%的速率在增長。兒童粉在線上的價格基本上都是控制在200元以內，線下原先剛進場的兒童粉價格操控的好可能會在200多元以上，比如說控制在200~300元以內。

但是現在市場的攪局者越來越多，很多人可能意識到兒童粉市場發展會越來越好，然后他們很多人進去的時候都是切低價，但是切低價的手段操作也是非常low，導致整個市場也非常的混亂。

現在有很多的大品牌巨頭把自己一半的精力全部投入到兒童粉的生產和營銷上。現在行業上會有一個預測，說兒童粉的市場規模可能會達到1,000億，或者跟嬰配粉相匹敵。

截止2021年得出來的數據統計，現在我們國內中小品牌這一塊，目前市場的出貨額達到一個億的大概有25~30個品牌。另外，還附帶比如說只提供給那些連鎖定制的，一些只做小店的，這還不包括像飛鶴、君樂寶這些已經做了幾十個億的。像君樂寶去年應該是做了9.8個億，飛鶴的話應該是做了有20個億。所以他們全部加下來的話，整個市場規模應該是有200億左右，所以已經超過了羊奶粉到去年為止的120個億。

兒童粉到現在為止還屬于增速的情況，但是因為受到疫情的影響，整體可能會放緩。我們也看到在去年9月份開始，很多的兒童粉開始在盲目的低價。比如說巨頭也低價，像某寶就是在抖音上找了150KOL，然后42塊錢的價格出貨，讓主播賣50塊錢，最后給他們一個坑位費的方式去大面積的鋪市場。然后等到第一波銷售完之后，他們再回歸到正常價格160元或者198元的讓消費者再次去購買，這也導致線下很多的實體店主因為受到線上電商低價的沖擊。

很多品牌它沒有在品牌自身加持的前提下，盲目去搞低價或是貨貨交易的方式去賣貨，甚至沒有動銷玩法，沒有健康營養顧問的輸出，甚至沒有跟身高管理或者是跟功效去搭邊的時候，他們只能靠擴大營銷的時候，開始盲目低價，導致整個市場都是非常亂的。

所以今天我們連線了一下臻護高的創始人鄧星忠，跟他聊一聊目前行業的一些現狀以及他是怎么玩動銷的。

包亞婷：雖然兒童粉只經過發展了這幾年的短短的一個發展歷程，但是它的市場規模已經超過羊奶粉了。但是我們也是比較擔憂的，因為現在市場上有很多的惡性競爭，或者說受到外界沖擊。在這種體系里面，如果我們兒童粉還是靠低價競爭去對市場進行洗牌，或者對市場進行培育的話，這個不是長久之計。

請問鄧總是怎么看待的？

鄧星忠：我覺得不單單是兒童奶粉或是奶粉，我覺得在所有的業態里面低價是沒有未來的，這是所有商業一個很底層的邏輯。

其實去年和前年應該算是我們兒童奶粉一個比較好的一個快速的發育期。就像一個嬰兒，出生的前三個月或前一年，其實整個生長發育是特別快的，但是剛剛包老師說的那個點，比如說低價，我覺得是這個孩子還沒學會爬，就已經開始早熟了，其實是特別危險的。

我有5點倡議：第一點，以消費者為尊，永懷敬畏之心；第二點，尊重伙伴價值，賦能我們的實體門店；第三點，強化科研投入，杜絕抄襲和模仿；第四點，合法合規宣傳，避免行業的災難；第五點，維護價格體系，抵制低價收割。

整個行業出現這種低價的情況，其實去年我們也在探討這個問題，我覺得我們拋開母嬰行業或拋開兒童奶粉這個品類的一些屬性，我們講商業的最底層的定價原則，其實所有產品的定價它都是由供求關系來決定的，而不是由它本身的價值所決定的。

從這一兩年出生人口出現大量的下滑，以嬰配粉為代表的這些企業其實過得不是很好的時候，從而大量涌入到兒童奶粉，造成整個兒童奶粉供大于求。當這種嚴重的供大于求的時候，其實我們整個的消費者教育還沒有完全的教育成功，體量還在那里。

去年就有3000多個兒童粉品牌，當品牌過多，從業者的素質會參差不齊。其實奶粉從業門檻是特別低的，可能每個人認識個五六個客戶，湊四五個人，再或者是搭個伙就可以，湊幾十萬就能做個品牌出來。

但實際上，這樣的從業者已經把整個兒童奶粉的價格打得遍地鱗傷了。不單單只是說我們講自己貼牌的一些產品，實際上現在有很多我們曾經引以為傲的企業或是品牌，現在也大規模的貼牌，幾十塊錢的價格直接供到門店。

其實這樣的品牌根本就不是我們要考慮的問題，但是確實讓我們的門店不知道怎么去選擇產品，不知道怎么去選擇兒童奶粉。

我覺得如何解決兒童奶粉動銷問題，動銷的問題不單單把貨賣出去，我覺得所謂動銷是長線的能夠把產品賣出去，而且能持續的還能賺到錢。如果說一罐兒童奶粉賺個10塊錢20塊錢的話，我覺得這個門店老板可以不用賣了。整個門店兒童的數量是有限的，兒童奶粉的消費人群在目前階段是有限的，當他們把這些兒童奶粉的消費者轉換成是99塊錢一罐或者99塊錢買一送一的時候，其實我覺得他是在自殺，我覺得這個不是真正的動銷，而是基于品牌的價值維持各方面合理的利潤，我覺得這才是一個良性的動銷。

包亞婷：很多的奶粉品牌開始做內碼，臻護高什么時候做內碼？雖然我們也在說內碼表示奶粉要跟渠道做朋友，就是說愿意給渠道開設很多防竄貨或是防一件代發等各種各樣的信息。

作為互聯網從業人員，我覺得內碼的技術一點都不高，是一種營銷。想請鄧總說一下對內碼怎么看，你們也要上內碼嗎？

鄧星忠：我們應該會是兒童奶粉第一個做內碼的，除了君樂寶，君樂寶因為是嬰配粉已經做內碼了，兒童粉獨立品牌做內碼我們應該會是第一個。我們其實在去年年底就探討這個問題了，剛開始推出嬰配粉的內碼的時候，我們已經投了300多萬的機器設備，我們5月份的貨開始全新的內碼產品就會上市。

作為行業來說，內碼其實是防君子不防小人的，我們也了解到這些做竄貨的經銷商也好，竄貨的門店也好，其實他們自己內部就有一個非常閉環的系統，你搞內碼沒有用，只要是廠家罰了經銷商1萬塊錢，罰了門店1萬塊錢，最后這個錢都是由出事的這個人來承擔。因為他們內部就一個識別系統，如果是這批貨出了問題的話，一定能找得到是哪個門店發出去的貨出了問題的。

竄貨是我們這個行業里面無法去解決的一個弊病，但是有了內碼這個工具以后，可能會讓整個的竄貨大大的降低，想要完全杜絕是不可能的，但是能夠維持一些價格的穩定，包括去查真正的問題源頭在哪里，起到一個政策作用的。

包亞婷：其實關于內碼的問題，我們從君樂寶最開始提出內碼的時候，我相信在君樂寶之前其實也是有內碼出來，只是大家沒有大面積的營銷，所以我們在研究以后，我們感覺愿意啟用內碼說明了不管是哪個品牌，至少表明了你們要控價的一個態度，要保證渠道，或者是消費者的利益，然后讓市場能夠稍微良性一點。如果說各種各樣的竄貨、亂價或者渠道本身利益受損的話，他們其實也沒有辦法去跟品牌方保持長期的協作能力。

我上次專門因為內碼這個事情請教了一個科技公司，他的科技公司里面現在在針對經銷商形式有第二層內碼、第三層內碼，但這個內碼還是隱性的。其實，這個碼是針對于內部防竄貨和獎懲的一個呈現。

關于內碼，我是覺得至少是一個態度的表現，因為內碼確實是需要投錢去做的。另外一方面，后期由內碼延伸出來的監督和管理才是真正考驗品牌實力和能力的一個關鍵。

整個兒童粉的市場也是非常年輕的，我們前段時間有看過很多的兒童粉在做營銷賣點的時候都是跟身高掛鉤的，但是也有一部分的品牌，他們在跟身高掛鉤的時候，只是會吹說我這款兒童粉在骨骼閉合期前能夠讓孩子身高長高多少厘米；還有一部分兒童粉就會說，因為它里面的營養素能夠讓孩子長高多少厘米。但這個更多的時候沒有技術或者沒有科研的支撐，或者沒有數據的支撐。

我發現你們其實是在系統上有一個非常直白的投入，在專家隊伍里面，還有一個論文科研這一塊，你們是做了一些投入的，那種投入是不是導致你們銷量暴增的一個主要原因？

鄧星忠：所有產品的優勢，不在于說它的配送有多好。我們講句行業話，奶粉的配方在中國是沒有任何專利可言的，我們講奶粉把配方擺出去，把營養成分表擺出去，專家就可以算出來所有的成分里的含量是多少，但是我們在講品牌的競爭的時候其實就特別重要。

其實中國是不缺產品的，中國是缺品牌，在講品牌的競爭維度的時候。我們看目前的奶粉其實還是特別的膚淺的這種維度。

我們在說這些所謂的巨頭他們有很多優勢，去年某某品牌賣了幾個億，我覺得是很正常的事情。

但是我們在講競爭維度的時候其實就很有意思，任何事情它都是一把雙刃劍，它都是具有兩面性，巨頭的優勢在于它可以非常快速的把產品鋪下去，甚至我們可以從某個角度來說，它可以非常快速把貨賣出去。那么在這種時候，當他隨便出一個新品，可以向我們的經銷商收一個億，收兩個億的現金的時候，你覺得他還會有那么大耐心去做兒童奶粉的科研嗎？

我們在講中小品牌的這種競爭維度的時候，對于一些花幾十萬、100萬、200萬的這種湊份子錢做的品牌，在這些中小企業里面，他們根本沒有實力，也沒有這種魄力去做科研。我們品牌在成立之初就做了這一個動作，今年應該是我們科研的第二年，我們跟華南農業大學的實驗室連續做了兩年時間，在5月份的時候，我們在中科院的核心期刊論文就會發表了。

我們也是前天我們得到一個特別好的消息，5月21日-22日，第二十屆“中國科學家論壇”在北京召開，我們是唯一一個受邀的兒童奶粉企業，并且獲得了“中國科技成果轉化獎”的最佳獎。其實這個事情我們還不知道，我們是獲得了國家知識產權局的推薦才知道的。

我們講品牌的競爭維度不是說你們或者是我們的人員有多少，或者是我們在整個配方上某一個成分有多少、含量是多少、價格是多少，而是基于我們產品的品類。我們一直在說，作為一個普通的食品不要去做過多的夸大宣傳，現在所謂的紅利到最后一定會成為自己的債。如何合法合規的去宣傳、教育我們的消費者，真正的去管理身高，基于這一個點上去做消費者教育，反而讓我們獲得消費者尊重。

在整個競爭維度上，我們不是在宣傳我們這個產品能夠長高，而是我們在宣傳我們是獲得一個什么樣的專利，我們這個專利是通過什么樣形式獲得的，我們的專利名稱是什么，在這個點上其實就完全的合法合規的宣傳。

我之前也有說過，品牌方的原罪不應該讓我們的門店來買單，為什么要讓門店去背品牌方的鍋？

我相信門店在賣貨的時候，90%在門店都是品牌方說應該怎么去賣貨，應該教育我們的導購怎么去賣貨，但最后出了事情以后，品牌方比誰跑得都快。所以我們一再探討，我說如何幫助我們的門店去合法合規，有效合理的去賺錢，我覺得這個特別重要，反而比我講你一罐奶粉賺50塊錢、80塊錢、100塊錢200塊錢更加重要。

包亞婷：現在兒童粉80%以上的營銷都是跟長高和身高相關的，我也看到臻護高的產品有一個叫身高管理的一個程序，我看到大家都在做這個身高管理的系統。你們的產品可能會有科研的背書或者是專家的背書，但實際上在宣傳的時候也是離不開關于身高和長高這個概念去做各種各樣的展開的。

我想知道你們的這種身高和長高跟別的品牌宣傳的到底有什么不一樣，除了你剛才說的一些背書之外，你們是怎么去用你的身高和長高去玩動銷的？

鄧星忠：我們回歸到這個產品本身或回歸到消費者本身，核心是如何去讓我們的消費者發現他的需求特別重要，所有的生意來源的基礎是源于需求的滿足，發現需求才能去滿足需求。

我們應該在行業里面是第一個去做身高預測小程序的，小程序的核心的功有三塊：

第一個，是現在的整個的動銷的板塊，分為兩塊：一個叫做推力，一個叫做拉力。我們的推力在于我們如何通過小程序教育我們的門店如何去使用。我們一直在說不要急于去成交，首先要讓我們的消費者去通過科學、直觀的方式去發現自己的需求。基于需求的時候，我們如何給消費者科學的建議。我們講營養升高、營養健康、運動、睡眠這4個維度缺一不可的。為這4個維度我們會給一些針對性建議。

第二個，如何幫門店去培養。我覺得授人以魚不如授人以漁，創新型的企業他們真正的優勢不在于我們有多少人、也不在于我們有多少的資金去做這個事，因為永遠比不過大佬。在這個過程當中，臻護高一直說的是我們如何幫助我們客戶人員快速的成長，才能夠讓我們的銷量產生倍增，這個對整個團隊要求特別高的。

再結合疫情的這種情況之下，我們除了做線下的持續運營，現在變成線上成交，如何通過一場云直播，讓我們的導購學會如何去做消費者的撩客。我們把所有的成交的話術全部做成特別標準化的，第一步應該跟我們的消費者講什么話。

消費者講完話以后，他會有三個反應：買、不買、猶豫。基于這三個反應，我們應該有什么樣的話術去對應，我們把所有的標準化的東西已經做到了極致，現在已經迭代到了3.0的版本，按照這樣的話術，我們的導購沒有一個是開不了單的。我覺得其實對于門店來說，他更希望讓我們的導購學會賣貨，而不是說我們平臺商幫他去賣多貨。

就在兒童奶粉已經出現早熟情況之下，如何抓住可以長線持有的品牌的過程當中，我們教會一種什么樣的方式可以幫他的人員進行一些不管是專業知識，動銷的技巧和社群玩法，我們有一套特別成熟的培訓課程體系在，通過培訓的門店基本沒有一個導購賣不出去貨的。

包亞婷：其實今天也有其他兒童粉的品牌在直播間，也想聽聽你們臻護高組織的店員培訓或者是這個課程體系，你們大概有多少的培訓課程體系輸出？比如說一個月有多少場？

能給母嬰實體導購或者店員提供多少場這個社群的活動，還有會組織他們進行多少場直播，大概這些數據有嗎？

鄧星忠：我們現在是分街區去做這些事情，然后我們的客戶首先在產品上市之前，我們會做啟動會、內購會，基于內購我們會做一些消費者的這種新客開發的對賭，讓我們產品一上市就能讓我們的產品能夠有核心的種子用戶。

包亞婷：對賭是品牌和店去對賭嗎？還是門店跟導購對賭？

鄧星忠：是三方對賭，品牌方、經銷商、門店和店員去做對賭這樣一個形，把所有的利益相關方我們全部拉進來。拉進來以后，我們會有三個月的觀望期，不是所有的經銷商或所有的門店想做我們就會做的。

其實按照目前這種現狀來看的話，我們未來A類門店的這種活動，我覺得半年做一次就夠了，因為其實沒有那么多的新的知識去輸出。核心是要持續不斷的把我們的一些銷售技巧和方式進行一個迭代，因為整個行業包括消費者的一些需求都在發生一些變化，針對這些市場的變化做出一些調整。所以說我們現在的課程迭代到了3.0版本，除了社群板塊的我們現在還有一些其他的板塊，包括對經銷商團隊的培育。

另外的話就是門店導購的，門店老板端的未來兒童奶粉的一個行業分析，我們其實會開特別多會，客戶交流會、VIP客戶交流會，基本上是以30~50人之間這樣的一種中小型的會議為主。我們會跟他分析整個兒童奶粉目前的整個市場行情，為什么要選擇一些長久的品牌。

在整個的品類規劃當中，應該教會我們的門店如何去做品類的規劃，什么樣的品牌是短期盈利品牌，什么樣的品牌是長期持有品牌。不同的品類所決定整個門店的相關定位是不一樣的，它在短期之內或長期之內所決定價值是不一樣的。

在每個月初會給我們經銷商進行一個生意的規劃，然后到月底我們會給他做整個生意的復盤，驅動我們的經銷商去做，反而我們的業務人員相對來說比別的業務要輕松，我們更多是做一些相當于教練的作用。我要求我們所有的老師不能去做酒店培訓，我們的老師一定是做集中培訓，一定是要給結果的，出去就一定有結果。我們應該已經跑了大概兩年左右的時間了，兩年時間現在已經基本上跑得特別成熟。

包亞婷：鄧總說其實對經銷商的培訓維護或交流是非常多的，現在有很多的兒童粉出來以后，他的新型玩法可能不會再通過經銷商，而是把經銷商直接就略過去了，直接跟一些門店或是大連鎖對接。像現在的一些互聯網的或是一些巨頭型的品牌，他可能就不通過經銷商，因為他們在對現金流也不是很在意的情況下，直接就略過直接跟門店進行合作，進行動銷的賦能。

在你們這邊看來，你做兒童粉這一塊，你們對經銷商的定位到底是什么樣子？經銷商是不是雞肋，或者是不是可以卸磨殺驢掉？

鄧星忠：從某一個角度來說，我覺得存在即合理，經銷商的存在一定是有他的獨特價值所在的。

而且從目前我們整體的銷量貢獻來說的話，80%以上的銷量來源于經銷商，很多的品牌方會選擇做直營。直營的品牌方分了兩大類，其實也是分化特別嚴重的。

第一大類就是一些傳統品牌，他們會為比較大型的這種連鎖門店做定制，我覺得這個是無可厚非的。比如有些他就基本只做一些定制產品，如果想進入這個渠道你不做的話，你沒有任何機會，我覺得這是可以理解的。但是這種情況在目前來看，其實在整個兒童粉里面的占比是特別低的，屬于大品牌去給特大系統做定制的。

第二大類就是一些比較大型的品牌，他自身的議價能力就特別的低，找不到一些合適的經銷商。通過經銷商這個層級的話，它的整個品牌沒有任何品牌溢價的時候，他給經銷商的供價，比方供到80塊錢或90塊錢，經銷商要賺錢，經銷商賺40塊錢或50塊錢，他需要經銷商把價格攻到120或130的時候，這樣的品牌它是沒有任何的能力去做這樣的一個體系的。

最后大家只能說把價格放下來，給經銷商價格或是比經銷商還要低的價格直接到門店去。這種情況其實就會遇到一個我們看到目前把產品直接殺到門店的品牌，能夠活得比較好的我到現在還沒有看到，我覺得經銷商存在的價值有幾點是特別重要的。

第一個，我覺得不是資金的問題，現在兒童奶粉你說按照目前這種成本的話并不是說對品牌方壓力特別大，核心是經銷商有一個特別重要的功能。他可以快速的把渠道的布局做好，比如優質的經銷商，他可以在一個月或兩個月之內把全省或者是局部市場起到一個飽和的作用。在渠道的開拓上，我覺得他是一個特別重要的合作伙伴。

第二個，在好的經銷商的這種團隊基礎之上，其實可以幫我們品牌方承擔特別多的一些作用，比如說品牌的維護，品牌的教育，動銷的教育。我覺得這是作為品牌方，你是很難去做那么細的。

其實我覺得經銷商不在乎他的大小，而在乎我們應該如何去把他定位，他應該有具備什么樣的功能。當它這些功能不具備的時候或者功能暫時不匹配的時候，我們如何去幫助他。我覺得在這個點上大家達成戰略的共識特別重要，當戰略的共識達成了以后，我們講具體落地的時候，其實大家就是強強聯合，我們不可能說我們對當地的市場比別人還要更熟悉。

現在整個的母嬰行業業務人員是參差不齊的，入職之前天花亂墜，入職之后經常掛零蛋。其實對我們來說，人員的費用成本是其次，但人員的時間成本是特別重要的。與其這樣，我們干嘛不把這些相關人員的費用成本，品牌教育的費用讓出去，賺合理的利潤，我覺得這是非常合理的一個事情。

現階段來看，經銷商其實跟我們門店也是一樣的，遇到一個特別困難的情況，他們很多時候思維轉變不過來，還是以傳統講給賬期做配送，報售后，其實只是經銷商的一個特別基礎的功能。但是光是有這樣基礎功能之后，我覺得如果說經銷商不能在系統里面，不能在當地的門店當中形成獨特的價值。

這獨特價值是什么？就是我們賣任何產品，我們的門店都會跟他走，因為我們有底氣把貨賣出去。我們在選品的時候，我們有一個非常獨特的選品邏輯，能夠讓我們未來的產品持續穩定、能夠特別的專業，在這個點上其實是現在很多的經銷商不具備的。那么這個過程當中我們也是見證了一些經銷商的興起，包括一些經銷商的衰敗，我覺得感觸是特別深的。當然現在我們也非常欣慰能夠幫助很多曾經生意下滑50%~70%經銷商找到了第二春，他們也在兒童奶粉里面嘗到了不少的甜頭。

包亞婷：鄧總也說到很多經銷商其實是冥頑不化的，或者他的思維已經老化了，跟不上現在的渠道和消費者的需求，包括他的運營能力、服務能力都非常的弱。但是你怎么能夠確保跟臻護高合作，或者能夠抓住兒童粉這波紅利的這些經銷商剛好能夠碰到臻護高，或是說這些經銷商能夠絕處逢生？因為在現在很多渠道信息反饋里面可以看出來，50%~60%左右的經銷商現在都是處于被淘汰或者是處在比較艱難的這么一個困境。

臻護高如果說還是選擇跟經銷商去合作再鏈接到門店，你的效率還有整體的爬坡的能力可能會緩慢很多，有沒有可能說在未來會有一些新的這種規劃？

鄧星忠：其實這個是兩方面來看，我們對臻護高品牌現在的布局基本上差不多了，可能華東相對比較弱一點，因為華東我們一直以來就沒有太多的去做一些市場的布局。

包亞婷：剛好華東沿海地區很多品牌的戰略是直接跟門店合作，你們臻護高怎么辦呢？

鄧星忠：這個問題說實話其實也一直困擾我們的，其實我們都知道在整個中國的母嬰市場，華東是一個特別大的蛋糕。保健品都能賣到門店零售占比的10個點，利潤空間達到40%以上，這個事情我覺得是一定要去做的，這個可能跟我們之前對華東市場的這種重視度也有一定的關系。

接下來怎么去看待這個問題，我們其實是比較開放的去看待經銷商和門店的。如何去看待門店和經銷商的問題，就是在于我們能不能幫我們帶來更多的價值，帶來更多的銷量。

我們做經銷商和做門店最大的一個問題就是如何解決門店的品牌教育問題，如果說門店的品牌教育、品牌運作、動銷動作這些網紅店主或者是優質的門店可以解決的話，我覺得這個是可以完全可以去做的。只是說現在我們來看內地的市場，基本上門店的這種經營的情況其實相對來說比較弱的，特別在兒童奶粉的動銷上，需要我們的門店去做一些服務。

包亞婷：剛才說到兒童粉，我們兒童粉整個市場其實是非常龐大的，其中不乏很多渾水摸魚的或者是來掙快錢的。我們也想問一下鄧總，因為你們在這個市場會研究的很透，你們認為什么樣的人他是不適合在這個行業去做兒童粉的？

鄧星忠：第一個，我覺得從人的角度來說，要有一份初心，大家進入這個行業是為了什么？

在目前整個行業，或者說整個經濟都特別的不好或者是特別的壓抑的時候，其實很多人做出的決定是特別沖動的。但在做產品之前首先要有一個初心，我們做這個產品的初心是為了賺錢，還是為了真正的去幫助孩子，去幫助我們整個渠道當中每一個個體。我覺得首先初心要正，如果說我們的初心是為了做一個產品、做短期，我們50塊錢的成本出來，我們賣給別人55塊錢。其實從賺錢的角度來說，一個品牌如果說一個月賣1萬罐才能賺5萬塊錢，5萬塊錢你需要幾個人去做服務？根本就賺不到錢的。

如果說我們不能深入的去分析消費者的需求，不能深入的去幫消費者解決一些實實在在的問題，我覺得這是沒有任何意義的。

行業存在的問題就是我們的價值所在，我們出任何的產品，能不能幫我們的渠道解決問題，這是特別重要的。我覺得對于創業型的企業和團隊來說，存在的唯一價值就是幫行業解決問題，通過解決問題去提供價值。

如果說大家沒有利他的這種心態做這件事情，這個事情我覺得他一定做不好。

第一點，如果說初心不正，不要去做這個事兒，這是我講的。

第二點，沒有一個非常完整的品牌運作體系和一個互補型的團隊，大家不要去做這個事兒，一群價值一樣的人去做一件事情，他是一定做不好的。比如說只懂銷售的人，他去做品牌，他是一定做不好的。一個優秀的團隊一定是有銷售、市場、研發、培訓、后勤、客服一個完整的體系去做的。

第三點，在整個的資金和后期的研發投入上，要有一個特別清醒的認識。奶粉行業是一個特別重資產的一個行業，當你在一年做5,000萬、 8,000萬、一個億的時候，你感受不到你的資金壓力有多大，但是當你做到3個億、5個億、10個億的時候，你會發現其實整個的資金壓力是特別大的。

如果說幾個人湊夠50萬、80萬、200萬去做一個品牌的話，我也建議大家不要去做，因為你們會發現最后大家賺的每一分錢都會變成貨。這些貨一旦出現任何的問題的，前面所有的收益都會歸零。

所以我覺得想進入兒童奶粉，我覺得沒有說歡迎或者不歡迎這樣的一個問題，我覺得從業者或者從業的層級越來越多，越來越高的時候，這個行業的蛋糕才會做得越來越大。

如果說這個行業里面出現特別多的攪局者，特別是一些以前的老牌企業，沒有定力去看這個市場的時候，去做低價，兩三天出個配方，兩三天出一個品牌去持續不斷收購門店的話，最后受傷其實一定是他自己。

我覺得做生意和做企業首先跟做人是一樣的，我們的初心是什么？我們能不能給別人帶來價值。

第四點，在后期能不能有長線的規劃，在這過程當中解決這些問題，我就是特別歡迎這樣的企業去做的，我覺得只有這樣比較好的企業，比較好的團隊來做這個市場，才能讓這些行業變得更加的良性。

包亞婷：剛才也說到一些傳統的企業，他們其實在做兒童粉或者嬰配粉之外的規劃的時候，做了一些錯誤的決定或者一些短視的決定之后，其實很多兒童粉都會賣不好。

我們在做市場調研的時候也發現，很多做傳統嬰配粉出身的品牌，他們去做兒童粉的時候，發現他們的兒童粉根本就做不起來，為什么做傳統嬰配粉的企業反而做不好兒童粉，然而你們這些新生的或者創新代能夠出彩？

鄧星忠：其實嬰配粉企業他們做兒童奶粉是有一些先天優勢的，我們也不能說是這些嬰配粉企業他們做的都不太好，像飛鶴、伊利、君樂寶，我覺得他們做的也還可以，只是說在整個的兒童奶粉這一個定位上，他們的思維可能受到一些束縛，我覺得做任何事情可能有一個空杯心態，對這個行業有一個特別深入的認知的時候，做的市場的一些體系會比較切入，比較貼合市場。

另外一個的話，大企業他們做兒童奶粉體量是比我們大一些，但從后期的整個品牌的獨立操作和未來長遠發展，我并不覺得他們一定比我們有多大優勢，因為他們的團隊相對來說重疊的，或者團隊原來也是從嬰配粉出去的，但是兒童奶粉和嬰配奶粉有一個特別大的不同是什么？

就是兒童奶粉到現階段，仍然不是一個剛需產品，對這個產品的屬性，大家可能沒有一個特別清晰的認識。我們做市場或者做企業切記進入到一個好像我們做的產品，我們進入品類是天下無敵的，所有的孩子都應該喝，所有的媽媽都一定要買。

我們正是因為對兒童奶粉有一個比較清醒認識，到現階段我們的消費者教育還是屬于一個半剛需品類的時候，我們如何去解決孩子媽媽關心的一個特別大的一個通過剛需我們持續不斷的去深耕，持續不斷的給媽媽做教育，這才是這個產品能夠做得更加長久的一方面。

包亞婷：剛才也說到現在兒童粉其實屬于快速增長的過程，剛才你也說今年會增長200%的增量，在疫情期的話其實也是非常的不容易的。你們有預測過兒童粉處于井噴的狀態之后，在未來的三年內兒童粉會出現什么樣的格局？

鄧星忠：我覺得在未來兩三年之內一定會跑出10個億的獨立品牌，10個億的獨立品牌不是基于飛鶴、伊利這些大品牌旗下的品牌，而是真正的從兒童奶粉起家開始做的這樣一個品類。

未來兒童奶粉的從業門檻一定會越來越高，不管是從國家監管層面來說，還是進入這個行業賽道所要求的團隊素養、資金素養，我覺得是一定會越來越高的。投機只能投一把，投兩把是不可能的，投三把更是絕對不可能的。所以說在這過程當中，我覺得通過這兩年的調整，很多的入局者已經殺的差不多了。

我覺得在未來兩三年之內一定會有特別大的資本進入這個行業，就跟我們講零輔食賽道一樣。零輔食賽道其實已經悶了10年，都沒有感覺了，以前賣米粉賣個面條沒有人看得起這個品類，但在前三五年的時候，零輔食賽道吸引了大量的資本，動不動就是幾個億幾個億的投。

在未來的兩三年之內，兒童粉賽道資本熱度一定會超過零輔食，因為它的體量太大了，可能未來會形成三種局面，第一種就是像我們這樣的從1開始做的，但我們也從來不排斥資本，我們最近也在跟資本在接觸，這樣的品牌應該是未來很核心的增長的點。可能出于資本的推力，重新去洗牌一些互聯網品牌、網紅品牌，從上而下來打這個品牌，這些品牌我覺得未來成長性是我們要去特別關注的。

像嬰配粉企業的話，我們已經適應他們的競爭維度了，我覺得我們已經沒有把他們看作是我們的一個特別大的競爭對手，未來我們要特別關注跟我們一起起跑的，還有未來跨界打劫這些人，往往是外行打死老師傅，真的反而是我們要特別注意的。

包亞婷：你覺得關于兒童粉動銷這一塊，這涉及到消費者認知教育的培訓，還有門店從業者渠道的教育培訓的重要性，你可以闡述一下嗎？

鄧星忠：渠道教育性的話還是很核心的，要從專業的維度和動銷的維度來做，光是講銷售不講專業是不能持久的，光講專業不去動銷是不能落地的。只有把專業和動銷這兩個點完美的結合到一起去做，這個品牌才能走得更加長久。

其實做這個事情又特別難，有些做專業做的特別好，有些人做動銷做的特別好。比如說通過某一個非常短期的行為可能一下爆了量，但是后期的話基本上整個消費者的這種持續性他就特別的差。我覺得在這個是未來在門店的導購教育的培養上是要去花心思的第一個點。

如何讓門店把互聯網或者數字化工具熟練的運用好，把互聯網的玩法玩好。基于產品的本身的專業性和動向性，它其實還不足以讓我們的產品有強大的這種生命力。

我們講如何去給門店提供價值，現在我們講傳統門店的生意比較難做，并不是說真的這個行業有多差，而是因為在整個數字化浪潮的過程當中，他們沒有去擁抱數字數字化。還有在整個社群的玩法上，他們是排斥的。你坐在店里面等著顧客上門，然后導購又不善于做社群化的營銷，生意一定會越來越差。

包亞婷：現在很多的門店認知確實太差了，或者他們確實學不來你說的那些數字化工具或社群的玩法。我們在做渠道門店培訓的時候，發現他們再怎么教都學不會的時候，你是怎么看待這個問題，就讓他們自我淘汰嗎？還是說我要再花10倍的精力或者百倍的精力去逼著你往前走？

鄧星忠：如果說我還要逼著他就走的話，我覺得我說的太違心了，沒有任何一個創業者或企業老板愿意去陪伴一些非常low的合作伙伴一起走。我們一直在陪著強者一起去跑，或者說我們陪著一些有潛力的合作伙伴一起做。

如果說我們通過一次兩次三次的這種溝通，在戰略層面上他們不能跟我們達成一致的話，我們會一點毫不留戀的會把他們所放棄掉。整個商業業態競爭它是很殘酷的，我們不可能因為合作伙伴的這種局限性影響了我們的快速的成長，包括我們團隊也是一樣的。我們一直在說如果我們的團隊不能適應我們公司的快速發展，我們團隊的任何一個合作伙伴我們都是可以放棄的。

包亞婷：雖然現在來說并不是一個大品牌，是一個中小品牌，剛才你也表現出你的觀點，其實你并不是很在意跟這些大品牌去競爭，也不是很care他們，然后你可能在意的是那些外來的、一些跨界的，甚至帶著新玩法來的一些品牌或者是平臺。

在這種體系里面，你覺得就是說在未來的話，像你們這些中小品牌的兒童粉，未來三年的淘汰率大概會有多高？被淘汰掉的那些品牌基本上是什么樣的一些品牌？

鄧星忠：從淘汰角度來說的話，我覺得投機主義者的這種淘汰率特別高。首先是自己有一些客戶資源，然后去做幾十萬或百來萬這種湊單的創業者，活不過三個月，應該是第一個會淘汰。

現在這些甩貨的這些品牌，基本屬于這樣的一個投機主義者。因為一批貨生產出來一個月、兩個月、三個月以后，在市場貨出不了的話，他們一定會特別著急去甩貨。這個過程當中只要一甩貨，整個品牌就沒有任何價值了，一定會被渠道無情的拋棄掉，這種品牌一定會最先被淘汰到。

第二個就是這些曾經可能跟我們一起起跑的或還是并肩跑的一些競爭對手，他們在整個的科研和品牌的投入上沒有任何的一些作為。那么當這個過程當中，他們會陷入到當產品變得平庸以后，內卷是一種必然。

當a品牌、b品牌、c品牌他們的配方、價格、促銷等體系都是一樣的時候，價格戰一定是不可避免。這個時候不是說我們主動去發展價格戰，主動去內卷，而是當所有的產品的配方，所有東西表都是一致的時候，價格戰一定會被這些大佬給無情的絞殺掉。這一批的這些兒童粉品牌一定會被拋棄掉，也會被時代所淘汰。

第三個一些本身的經營得不夠穩健的。作為一個產品，背后其實是一個企業。當一個企業本身經營的質量特別差，現金流比較差，成本特別的高，人員的團隊特別龐大，而且特別依靠強渠道費用去推動的時候，這些品牌盈利能力如果不夠的話，是特別的危險的。因為這種強營銷的團隊去操做市場的時候，一旦遇到行業的風吹草動，抗擊倒能力是特別差的，那么這個時候可能會是第三波倒下的一些品牌。

最后行業持續不斷的篩選以后，會讓一些真正有內功的團隊比較強的，經營質量比較穩健的，又有一些非常獨特的核心價值的這些品牌，它一定能夠活得特別好，而這些品牌應該也是屬于整個資本未來特別青睞的品牌。

包亞婷：其實你們對自己的未來是非常有信心的，我們同時也發現目前市場上很多品牌只要他兒童粉的出貨額做到上億之后，他們就會開始布局一些別的產品或者別的粉類產品、營養品，或是對這個行業更新所剛需的這么一個產品，你是怎么看待兒童粉還沒有達到一個極致的點的時候，就開始去做別的產品或者別的品牌對這樣的一個布局的思考？

鄧星忠：可能有些在兒童奶粉做的不是很好的情況之下去做其他品類，這是作為一個企業經營的過程當中一個是特別正常的現象。因為當持續不斷去發力兒童奶粉的時候，他們找不到感覺，找不到市場，可能就會對兒童奶粉這一個品類喪失失信心，這是一方面。

從另外一個角度來說，是屬于企業主動去深入分析這個行業未來的發展趨勢，提前做一些布局，這個是特別正常的現象，我們也做了一些布局。

我們看了整個中國出生率的核心原因，是因為中國的總人口在下滑，80年代、90年代、00年代，這三個年代人口從80年代到00年代下滑到48%以后，我們做出了一個預判，中國未來新生人口一定會持續下滑，這是一個不可逆的，不管國家起多大的激勵作用，我們講多大的這種教育其實都是特別艱難的。那么這種情況之下，我們要如何去匹配門店轉型，這是值得得我們去思考的問題。

有些東西不是說我們現在做就一定能夠快速的成長，而是說我們在這過程當中如何在時間上去摸索出來這個產品或頻率。

其實現在我們看到做兒童奶粉也好、做嬰配粉也好，起碼他們都在布局兒童奶粉。在分析成人奶粉的整個的行業特性的時候，其實有一個特別好玩的現象，其實成人奶粉到目前為止它沒有高溢價的產品。目前所有的成人奶粉都在200塊錢以下，實際成交的金額基本在100塊錢左右。

那么這種產品的價格體系，其實是不適合母嬰渠道的，我們一直在說母嬰渠道屬于專業渠道，專業渠道應該要具備的門店毛利相對來說一定是合理的，甚至是高毛利的。沒有高毛利，它根本無法去支撐重度的服務和深度的溝通。

在目前來看的話，成人奶粉的整個價格帶能不能維持在比方說300塊錢以上的這種價格帶。因為在整個奶粉的領域里，維持在300塊錢以上價格帶的話，在各個階層的利潤分配是特別合理的。

以前的成人奶粉銷售其實陷入到一個什么樣的邏輯，我經常開玩笑說現在所有的成人進入到一個想把梳子賣給和尚的悖論里面去，我們一直在說把梳子賣給和尚是一個特別牛逼的銷售人員，我們也希望我們的銷售人員去真真正正的把一個沒有需求的人創造需求，但實際上80%~90%的渠道是不適合的，也不能達到這樣的水平。

為什么說想把梳子賣合適的人？他是希望把奶粉先賣給媽媽，媽媽買了奶粉后送給自己的父母喝，送給自己的岳父岳母喝，按照這樣的這種成交邏輯。我們講在母嬰門店是一定不適合的，媽媽進入門店80%的聚焦點在自己的孩子，不是父母。

像現階段剛剛結婚生孩子的這些30來歲的媽媽，他們的父母現在比較健康，可能不需要太多的去關心，這就是為什么講成人奶粉之前在母嬰門店是賣不好的。我們就提出一個概念，我們說要把梳子賣給道長，梳子要賣給有頭發的人。他有體驗感了以后，我覺得我喝了奶粉覺得很不錯，然后奶粉的整個體感也好，對我的其他方面的調理挺好。在她有特別強感知的時候，會覺得這個奶粉可以送給父母喝。

我們打個不恰當的比喻：道長用這個梳子梳過以后，不單單梳的頭發特別順，現在發際線靠都往前移了，這個梳子是道長用了七七四十九天開過光的，這個梳子梳完以后，不單單讓你的頭發特別好，還可以......他在體驗過奶粉以后，他就有特別強的體驗感，體驗感做得好了以后，他自然而然會把這個產品送給他的父母喝。

對于成人奶粉的一個核心定位是什么？目前還沒有任何起色的時候，把成人奶粉定位的特別的細分，比如說說豐胸的、美容的、調理三高的、治療便秘的等產品。當這些產品人群過于吸粉以后，一定會稀釋大量消費者的注意力。

如果說一罐成人奶粉可以實現全家共享的時候，這我們的媽媽喝了特別好、給老公喝了特別好、父母喝了也覺得特別好，一罐產品全家共享。這樣的概念才能實實在在的在成人奶粉的第一階。

我們講從母嬰轉變成嬰童，從嬰童轉變成全家營養，在全家營養這一個點上，首先通過什么樣產品去切入這個市場，然后通過什么樣的方式去讓我們的消費者買單，買完單會體驗感去、做分享，這是做成人奶粉的一個邏輯。

包亞婷：關于成人奶粉不能定位太細分，應該是全家共享的這個觀點的話之前真的沒有聽說過。

你們作為兒童粉其中的一個代表，對我們這些小伙伴們有沒有總結性的一個說法，可以站在臻護高的高度，也可以站在兒童粉的角度，也可以站在品牌向上生長的生機潛力股的這么一個角度去總結。

鄧星忠：我覺得行業不管多么的困難，我們依然要相信母嬰行業絕對是目前所有的零售業態里面最好的一個行業。

在最好的行業里面，我們應該如何去看待整個行業的發展？不是說我們現在做兒童奶粉就在為兒童奶粉去吶喊，大家一定要有一種特別理性的態度來看待兒童奶粉的發展和它的安全性。未來的國家監管也好，還是我們出于自身的利潤貢獻也好，經營質量也好，都要去考慮。

兒童奶粉一定是大家在三五年之內一個特別重要的利潤評價，然后在選擇品牌的時候一定要特別的慎重，我希望大家有一個比較好的選品邏輯，不能基于對品牌方的人情、基于品牌方的價格、基于產品的某一些誘惑去選擇一款產品。一定要基于對行業的深度認知和這個品牌后面一些相關的賦能的體系去選擇產品。

我們看到了70年代、60年代經銷商也好，還是從業的這些零售的某一門店老板也好，他們在逐漸的褪去。80年代、90年代人在逐漸的進入這個舞臺，我覺得不管自己年齡有多大，心的年齡永遠十八歲，一定要學會去擁抱新的思路和新的玩法，在這過程當中大家一定會收獲特別好的收益。

當行業真正春天來臨的時候，才是我們真正要收獲的。大家一定要耐得住寂寞，一定要學會去持續不斷的向上生長、不斷的去練自己的內功。

包亞婷：現在的疫情期真的是人家說是危機是危中有機的。我們也發現很多優秀的店主或經銷商，即使在疫情期他們也可以生活得很好，所以在未來的很多的選擇上，其實我們選擇的可能叫努力的方向可能比努力更重要。也是希望大家能夠對行業或者是對品牌有一個全新的認知，不要只為簡單的為利潤為人情而折腰。