過去五年，中國咖啡市場生機勃發，越來越多品牌“卷”入賽道，令行業成為紅海市場。

萬億規模的賽道上，不少本土咖啡品牌的表現出色，比如瑞幸去年在門店數量上已經超過星巴克，并在今年實現扭虧為盈。

如果再深入看，不過五年時間，瑞幸就在門店數量和財務表現上實現突破，背后的推動力究竟是什么？

《一點財經》發現，“創新”才是瑞幸蛻變的核心推動力。

《經濟發展理論》一書中提到，經濟發展的動力是創新，也就是生產者以新的方式重新組合現在的生產要素，用個更直白的說法就是“組合創新”。

瑞幸蛻變的動力，正是在技術、產品及運營上，用數字化機制發揮出“組合創新”。如果說現金利潤是企業的血液，組合創新就是企業的“造血組織”，能產生源源不斷的生命力。

它讓瑞幸實現自我重塑，攢足了進入“當打之年”的底氣。一個全新的瑞幸，已經誕生。

新瑞幸：“組合創新”推動的蝶變

“五年來，瑞幸咖啡踏足過山巔，也經歷過低谷，不斷突破一個又一個不可能”，瑞幸咖啡董事長兼CEO郭謹一在五周年視頻里的致辭揭示了瑞幸發展歷程。

歷經五年發展，截至今年6月底，瑞幸咖啡月均交易客戶數達到2070萬，全國門店數達到7195家，辦公樓、居民區、校園，大街小巷都有瑞幸的身影。

市場是公允的。企業帶來更好的產品，市場也會反饋以更強勁的增長紅利。

2022年二季度，面對疫情沖擊，瑞幸仍然實現了逆勢增長，多項指標再創佳績。其中，總凈收入33億元，同比增長72.4%。

業績數據是硬核的門面，而品牌形象是軟性的招牌。

在《第一財經》雜志2022年的 “金字招牌”公司人品牌偏好度調查中，瑞幸的消費者偏好度在連鎖咖啡類目中排名第一。

更具體來看，瑞幸受到大量年輕人的偏好。《中國城市連鎖咖啡消費報告》中顯示，瑞幸在新一線城市和二線城市的學生用戶占比更高。在年齡層次上，瑞幸抓住了新興城市的年輕群體。

能夠被年輕人偏愛，離不開瑞幸品牌建設的創新思維。

簡單來說，瑞幸采用的是“點、線、面”的打法，也就是以爆款產品帶動產品線再帶動品牌面。比如，“生椰”等拿鐵產品線爆火后，瑞幸收獲了一大批潛在的年輕消費者。此后，瑞幸先后與創造營選手利路修和自由式滑雪世界冠軍谷愛凌合作，將“年輕，就要瑞幸”的品牌主張，進一步植入到年輕人心智中。

這跟很多品牌先打廣告，然后帶火產品的營銷策略是完全相反的。瑞幸講求的是用“專業立身”，用產品為主、營銷為輔筑穩品牌根基，這是更為持續和良性的戰略思路。

跟五年前相比，瑞幸確實轉變成專業、年輕、時尚、健康的嶄新咖啡品牌形象。這種蛻變背后的動力被無數人解讀。單看產品、運營和技術上的創新，其他咖啡品牌也有不俗的實力，為何單單瑞幸做到了極致并且獲得成功呢？

正是開頭提到的奧秘——組合創新。

組合創新不等同于簡單疊加。“數字化”成為組合創新的內核機制，如同 “黏合劑”，將技術、產品、運營互相串聯在一起，發揮出更大創新的價值，形成了企業長效增長機制。

“1+1+1>3”的創新實驗，在新瑞幸上得到了實踐。

數字化：“組合創新”的內核機制

上世紀80年代到到現在，一場關于城市的創新實驗，在深圳得到實踐。在起步之初，深圳大大小小企業喊出的口號是：時間就是金錢，效率就是生命。

時代不同，但實干精神是相同的。在瑞幸技術、產品以及運營的創新路上，同樣能看到這種“向效率看齊”的實干精神。

（1）技術創新，效率“提升器”

效率的基礎，是技術創新。

別看瑞幸表面上是一家咖啡品牌，實際是一家科技公司。技術，是瑞幸有別于其他傳統餐飲企業的最重要的特征和優勢之一。

很多傳統餐飲企業甚至包括部分咖啡品牌，明白技術的重要性，但只是把技術當做一種工具，擺在“副手”的位置。

但殊不知，一杯咖啡的背后，有物聯網、大數據、AI等多種技術的支撐。部分投入，敵不過全面投入帶來的降維打擊。

過去5年，瑞幸的創新技術通過數字化機制涵蓋了全業務鏈條，覆蓋了從數據支撐門店選址、算法驅動供應鏈采購、用戶營銷自動化以及門店設備物聯網管理等各業務環節。

覆蓋各業務環節的技術，驅動著瑞幸的“人、貨、場”變革，讓其能夠快速響應消費者需求、提供高品質和高性價比的產品、提升供應鏈和門店效率、加強品質管控。

（2）產品創新，數字化成源動力

如果把瑞幸的門店當做一個人的骨架，數字化機制比作血管，那么全身血管里流淌的都是“技術血液”，能夠在產品和運營上提供源源不斷的創新力。

當技術能力投射在在產品創新上，瑞幸就顯現出區別于其他品牌的高效率和創新力。

從2020年到2022年Q2，瑞幸一共上新了258款全新現制飲品，平均每3.5天一款面世，這樣的效率在咖啡行業無人能及。

更讓其他咖啡品牌難以企及的是，瑞幸不僅上新快，而且“爆款率”還高。

繼2021年生椰拿鐵成為全網爆火話題后，乘著一系列出圈產品的勢頭，瑞幸今年推出的花魁5.0、瓦爾登滑雪拿鐵、珞珈櫻花拿鐵等都成為了當季爆款。今年10月，瑞幸《JOJO的奇妙冒險：石之海》聯名款生酪拿鐵上線，首日銷量131萬杯，首周銷量659萬杯，收獲大量人氣。

正如郭謹一所言：“持續不斷的產品創新，則是瑞幸前進的不竭動力?！比鹦以诋a品創新上究竟做對了什么？

事實上，做飲品是一種冒險。因為凡是創新的產品，都是顧客沒喝過的，難以進行市場驗證，而顧客們又是眾口難調的，極易產生矛盾。

口味是“碰巧”的，但數據是“可靠”的。

在產品上，瑞幸并非像其他品牌一樣只追求速度或者眼前的某一個爆款，它想要的是建立一個完善的數字研發體系。

這個數字研發體系，形成從前端業務數據到后臺創新研發相互支撐的良性循環，具備持續打造爆款產品的能力。

在前端業務上，瑞幸將各種原料和口味數字化，量化追蹤飲品的流行趨勢。比如，桃子的風味被分拆成香氣、甜味等數據，瑞幸通過分析這些數據得出無數種產品組合，然后看能否和咖啡風味結合研發出爆款產品。

更為重要的是，這套產品創新流程是可持續的。相比其他品牌時有時無的爆款，瑞幸的穩定輸出成為消費者的心頭好，向市場展示了其產品內功。

（3）運營創新，錨定精細化

思考產品創新邏輯的同時，瑞幸還在研究用戶、供應鏈和門店等板塊的運營創新。

截止今年二季度，瑞幸公號粉絲目前已達3000多萬，私域用戶突破2800萬。

對于企業而言，如何通過用戶運營實現業績增長，一直是道必考題。瑞幸的做法是，用數據驅動精細化用戶運營。

很多企業以為用戶運營就是做社群，但實際上社群只是流量來源的補充，并不是最有效的轉化工具。

真正的核心，是對用戶分層后進行精細化運營。瑞幸通過建立多個自有流量池，對用戶進行分層，然后用個性化推送等方式不斷實現留存、提頻，最終完成精細化的用戶運營。比如，瑞幸會根據不同城市氣溫和天氣，給不同區域的用戶推薦冷咖還是熱咖。

另外，瑞幸還在上游咖啡豆產業鏈的布局以及“直營+聯營”并進的門店策略上，顯露出創新的運營能力。

比如，瑞幸一方面通過直營門店在一二三線城市不斷加密布局，另一方面通過“聯營合伙人模式”快速下沉到更廣闊的低線市場。

在門店的日常管理運營當中，瑞幸通過大數據驅動等技術，逐步把所有的管理職能系統化——比如值班全移動化辦公、自動化排班、物料自動訂貨+解凍等等，最終實現降本增效。

海量的數據支撐了這套數字化機制，反過來機制又催生出更多的數據，實現正向循環。在這種正循環下，瑞幸已經跑通了自己獨特的、可行的商業模式，回歸到了良性的商業本質上。

以數字化機制驅動的“組合創新”模式，正是瑞幸5年持續發展、全面蛻變的底氣。

而下一個5年，它又會靠什么取勝呢？

價值觀：下一個5年的“關鍵先生”

企業的格局觀和價值觀，決定著未來發展的邊界和高度。

在國外咖啡品牌在全球占主導的形勢下，中國需要一家可以走向世界的咖啡品牌，讓全世界消費者感受到中國品質。

從“創造世界級咖啡品牌，讓瑞幸成為人們日常生活的一部分”這句話，可以窺見瑞幸的恒心和信心。但要實現這樣的目標，離不開“長期主義”導向的價值觀。

郭謹一表示，在進軍下一個五年的路上，瑞幸將把握住五大價值觀：

“求真務實”、“品質至上”、“持續創新”、“非我莫屬”、“互信共贏”。

價值觀，正是瑞幸決勝未來的“關鍵先生”。

品牌的價值觀看似是一些概念，實際上能在“實”和“虛”的地方發揮關鍵作用，推動品牌持續迭代。

在“實”的方面，價值觀通過制定行為標準，管轄企業的行為，讓其變得可以測量和考核，而不只是停留在空洞的口號上。

比如，瑞幸價值觀中強調的“求真務實”，落到公司實際運作中就是堅持治理提升、內控合規。

今年四季度，瑞幸就計劃發布公司治理方面的相關報告，系統性回顧過去兩年在公司治理等方面的變化，讓外界更加了解瑞幸。

坦誠布公，是走向合規的第一步。其次，就是用技術讓管理變得更加合規。

最近幾年，許多互聯網公司都在利用區塊鏈技術，推動業務及財務控制水平的提升。這是因為區塊鏈技術具備多方參與、不可篡改、可追溯等特性，能夠較大程度上做到求真務實。

如果公司將關鍵控制環節和重要數據實時“上鏈”存儲，能夠強化業務及財務控制的可靠性、透明度和公信力。

如今，瑞幸也正在推進將區塊鏈引入業務及財務數據管理中，這在眼下的餐飲消費行業中顯得尤為前沿。

另外，瑞幸價值觀中的“品質至上”，還指導著企業保證產品的原料品質，建立穩定的供應鏈體系。

在原料采購上，瑞幸已成為了中國最大的咖啡生豆進口商之一。今年一季度，瑞幸就從埃塞俄比亞采購超過3000噸高品質咖啡生豆，成為埃塞“花魁”在中國的超大買家。

今年9月7日，在廈門舉辦的2022金磚國家新工業革命伙伴關系論壇上，瑞幸與中國500強企業廈門建發股份、亞洲最大的咖啡生豆貿易商三井物產，以及世界第二大咖啡貿易商瑞士ECOM集團共同簽署了在巴西采購咖啡豆合作意向書。根據協議約定，瑞幸將于未來三年在巴西采購總量約4.5萬噸咖啡豆，并持續在巴西推動咖啡產業的深度合作。

瑞幸將觸角蔓延到上游的咖啡豆產業鏈，其實能取得“一箭雙雕”的效果：一方面能夠長期保障原材料的品質穩定，另一方面提升對原料采購成本的把控能力，真正起到“降本增效”的作用。

采購原料只是第一步，瑞幸還顯現出不俗的制造能力，發揮實體企業的影響力。

2021年4月，瑞幸的第一家咖啡烘焙工廠在福建正式投產，設計產能1.5萬噸。另外第二個咖啡烘焙工廠，也已經定址昆山，設計產能為3萬噸。

從產業角度看，未來咖啡品牌的競爭必然從C端的消費端蔓延到B端的生產端，這直接影響著后期的產品研發和創新能力。

瑞幸主動拓展產業邊界，進一步提升供應鏈上的生產制造能力，其實是在加固未來競爭中的壁壘和護城河。對未來的提前布局，便是對當下的“底氣充值”。

從時代角度看，沒有成功的企業，只有時代的企業。最近國家提出把發展著力點放在實體經濟上。瑞幸聚焦實業，堅持長期主義，往產業制造深處邁進，無疑是走在正確的道路上與時代共舞。

在“虛”的方面， 瑞幸價值觀中的“非我莫屬”是典型的互聯網思維。

瑞幸的主要受眾群體是年輕消費者，其中很多是互聯網原住民的Z世代人群。他們有著非常強烈的個性化標簽，渴望自我展示，熱衷個人價值的實現。

瑞幸的“非我莫屬”價值觀，無疑跟它的重要受眾群的心理需求十分契合，從而產生品牌的文化價值。

品牌價值一般分為功能性價值和文化價值。前者主要通過物理性質來滿足用戶的使用需求，而后者可以使顧客對其產品的消費，變成一種文化自覺，成為生活中不可或缺的一部分。

憑借對于消費者、咖啡細分賽道的洞察敏銳，瑞幸在生產端和需求端分別融入價值觀，成功贏得咖啡愛好者和消費者信賴 。

站在下一個5年的開端，瑞幸已經步入當打之年，創新者和實干家的新形象變得愈發清晰，這一方面為它在接下來的發展中筑穩壓艙石，融入更強勁的發展動力，另一方面也給行業帶來更多的價值啟示，讓外界對其抱有更充足的信心。

在不確定性的周期里，信心和底氣比黃金還重要。