中國有一個城市，那里盛產(chǎn)“明星”和“品牌”，它就是——山東青島。在很多營養(yǎng)品行業(yè)從業(yè)者的心目中，青島意義非凡，那里不僅孕育了多個全國知名的營養(yǎng)品品牌，還見證了中國營養(yǎng)品行業(yè)從傳統(tǒng)走向現(xiàn)代、從本土走向全球的深刻變革。

依托青島得天獨厚的港口樞紐與開放包容的城市稟賦，源自新西蘭的營養(yǎng)品品牌萬哺樂（Wampole）在此錨定國內(nèi)根基，以全球化的視野精心編織其供應(yīng)鏈生態(tài)網(wǎng)絡(luò)。

在青島的晨曦與暮靄中，也見證了萬哺樂品牌創(chuàng)始人王杰立物流生涯的輝煌時刻和他征戰(zhàn)母嬰健康產(chǎn)業(yè)的起點：他和他的團隊，用10年時間，將萬哺樂打造成母嬰營養(yǎng)品領(lǐng)域的“隱形冠軍”。

當(dāng)“物流基因”遇見母嬰健康，一份拓荒者的時代答卷

2014年前后，中國物流行業(yè)正值黃金時代。

蟄伏物流行業(yè)第9年，王杰立已經(jīng)是全球捷運物流集團中最年輕的總經(jīng)理，從海陸空運到銀行金融再到貨運代理，他幾乎打通了物流行業(yè)中的各個樞紐，業(yè)務(wù)范圍覆蓋了高中低端各個關(guān)口，是業(yè)內(nèi)享有盛譽的佼佼者。

王杰立在物流行業(yè)

然而，2014年3月8日，王杰立做了一個在同行眼中近乎“瘋狂”的決定：從物流行業(yè)“凈身出戶”，轉(zhuǎn)投當(dāng)時在國內(nèi)并沒有什么熱度的母嬰營養(yǎng)行業(yè)。當(dāng)時的物流行業(yè)是一個現(xiàn)金流行業(yè)，王杰立經(jīng)過多年的積累和沉淀，前途一片光明。對比之下，母嬰健康領(lǐng)域中不僅充滿了諸多未知性，還要面對無數(shù)國人的信任考驗，是一塊“很難啃的骨頭”。

萬哺樂品牌總裁 王杰立

在山東青島，當(dāng)筆者第一次正式與這位大膽的“冒險家”見面時卻發(fā)現(xiàn)，相比于“冒進”和“叛逆”，更適合王杰立的形容詞是“穩(wěn)重”和“務(wù)實”。歷史的厚重感總會淹沒一部分事實的真相，當(dāng)切開獨屬于王杰立這一部分的截斷面，筆者看到，從物流到母嬰，這兩個看似漠不相關(guān)的行業(yè)，實際上存在著千絲萬縷的聯(lián)系。

在扎根物流行業(yè)的9年里，王杰立走了日本、德國、瑞士、奧地利、美國、歐洲等10多個國家，他看到這些發(fā)達國家的藥房體系與國內(nèi)的大有不同。

王杰立回憶道：“他們的超市和藥房中放了很多有機奶粉，有幾十年品牌的，也有百年品牌的，還有各種營養(yǎng)保健品，營養(yǎng)品行業(yè)以及相關(guān)細分賽道發(fā)展已經(jīng)很成熟。對比之下，我們對于中國經(jīng)濟的理解就是，隨著經(jīng)濟水平的提升以及全民健康意識的崛起，中國模式的未來發(fā)展也會如此。”

眾所周知，從發(fā)現(xiàn)商機到執(zhí)行落地，往往需要一個啟動點。在清華EMBA課堂上，時任伊利營銷副總監(jiān)的路長全的一句話讓王杰立感觸良多，他說“不做第一，就做唯一”。這啟發(fā)了王杰立，他暗下決心：要建立一個自己的公司，從事一個朝陽產(chǎn)業(yè)，一個真正可以實現(xiàn)傳承的事業(yè)。

這便是王杰立進入母嬰行業(yè)的開端，也是營養(yǎng)品品牌萬哺樂故事的前章。

萬哺樂品牌LOGO設(shè)計理念

時勢造英雄，英雄亦適時。2008年，三聚氰胺奶粉事件徹底摧毀了國產(chǎn)奶粉的信任根基。中國母嬰行業(yè)進入了結(jié)構(gòu)性變革的新階段：消費者從“價格敏感”轉(zhuǎn)向了“品質(zhì)優(yōu)先”。

在此背景下，消費者對進口奶粉的需求激增，跨境母嬰消費市場崛起。

2014年，帶著物流人對細節(jié)的嚴苛打磨以及對效率的極致追求，王杰立決定從一個商貿(mào)公司開始，通過代理全球優(yōu)質(zhì)母嬰品牌布局母嬰健康賽道。

“其實家庭的所有意識形態(tài)都傾注在寶寶身上，而切入大健康賽道，我們需要一個入口。基于此，我們從當(dāng)時最火的奶粉入局，一步步搭建大健康系統(tǒng)。”王杰立說道。

對跨境母嬰品類來說，優(yōu)質(zhì)穩(wěn)定的供應(yīng)鏈是市場優(yōu)勝劣汰的核心。Euromonitor數(shù)據(jù)顯示，2015—2020年，中國進口母嬰產(chǎn)品市場規(guī)模年均增長23%，但同期因供應(yīng)鏈失控導(dǎo)致的假貨、斷貨等問題，讓37%的新品牌折戟。

這讓王杰立有了供應(yīng)鏈的危機意識。他做出了一件在當(dāng)時看來很“反直覺”的事情：放棄快速盈利的奶粉代加工，轉(zhuǎn)而深耕營養(yǎng)品原料專利。

王杰立全球供應(yīng)鏈實地考察

他親自帶隊飛赴瑞士、日本、新西蘭、澳大利亞、加拿大、歐洲，分析每一個工廠的情況，與當(dāng)?shù)貙嶒炇液炗啰毤液献鲄f(xié)議，確保所有原料來源安全可靠、品質(zhì)優(yōu)異，更為品牌的長期發(fā)展和擴張奠定了堅實基礎(chǔ)。

“當(dāng)時國內(nèi)有很多代理商只想賺快錢，但我們想賭的是5年后的需求爆發(fā)。”王杰立說道。

2014—2019年，整整5年的時間，王杰立和他的團隊只專注于做一件事情，就是極致地打磨全球供應(yīng)鏈。王杰立告訴筆者：“我一直夢想做一個可以傳承的品牌，從原料到標簽再到工廠，從政策法規(guī)到物流運輸?shù)龋@意味著必須要打通國外供應(yīng)鏈，把產(chǎn)品所有源頭上的問題都給解決掉。”2019年，在做好萬全準備后，萬哺樂正式進入中國市場，當(dāng)時正是國內(nèi)營養(yǎng)品市場大爆發(fā)的階段。

彼時國內(nèi)營養(yǎng)品市場早已經(jīng)步入了爆發(fā)期，不少品牌割據(jù)市場，產(chǎn)品迅速迭代。市面上營養(yǎng)保健品的迭代更新速度如“病毒般”擴散，往往在一個展會之后，很多品牌便迅速發(fā)展起來。

從單一益生菌裂變成一整個益生菌系列，品牌可能僅僅需要半年的時間。萬哺樂此時入局其實頗晚。正如王杰立坦言：“從當(dāng)時的市場情況來，萬哺樂入局晚了些，不過好在還是趕上了末班車。”

王杰立（右2）在上海中醫(yī)藥國際服務(wù)貿(mào)易促進中心

2019年10月18日，萬哺樂旗下第一款產(chǎn)品上市。可2個月后，新冠疫情暴發(fā)，行業(yè)整體逆勢向下，尤其對沒有太大聲量的新生品牌而言，造成了致命的打擊。

新冠疫情“殺死”了很多新老品牌，卻沒有阻擋萬哺樂迅速起勢的步伐，就在一片頹勢中，萬哺樂收到了北方大連鎖系統(tǒng)105萬元的首單。大單背后，正是萬哺樂用5年時間搭建的“全產(chǎn)業(yè)鏈護城河”，正因為對細節(jié)的極致堅持，讓萬哺樂入市即完成了消費市場的校驗。

慢就是快，少則是多。在“健康營養(yǎng)，全家共享”的品牌理念下，自2019年至今，萬哺樂一直聚焦于母嬰行業(yè)的最前沿變革，不斷打磨并升級產(chǎn)品配方和矩陣。

萬哺樂產(chǎn)品全家福

截至目前，萬哺樂系列產(chǎn)品已經(jīng)經(jīng)歷了4次自我革新與迭代升級，在為消費者打造多元產(chǎn)品選擇、滿足個性化精準營養(yǎng)需求的同時，也不斷刷新母嬰營養(yǎng)品行業(yè)的標桿“天花板”，成為母嬰渠道和消費者心目中名副其實的“明星品牌”。

物流人的浪漫：掐著天數(shù)算物流，貼著地面做品牌

在以結(jié)果為導(dǎo)向的營養(yǎng)品行業(yè)中，科技驅(qū)動的創(chuàng)新與合規(guī)性并重，每一次新營養(yǎng)成分的挖掘以及在技術(shù)層面上的新突破，都將對營養(yǎng)保健品行業(yè)帶來翻天覆地的變化。

但是，營養(yǎng)品種類繁多，每一個核心成分都有可能對應(yīng)著極其復(fù)雜的科研技術(shù)和高端精密設(shè)備，要將所有先進的技術(shù)和設(shè)備進行集中化生產(chǎn)不切實際。

優(yōu)勢的科研機構(gòu)和先進的研發(fā)技術(shù)往往分散在世界各地，單靠一個營養(yǎng)品品牌的力量，根本無法承載所有頂端的技術(shù)，更不可能將它們聚集到一起。同時，要靠一家工廠實現(xiàn)所有產(chǎn)品的領(lǐng)先更是天方夜譚。

在此背景下，如何挖掘并整合全球優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈是有“野心”的營養(yǎng)品品牌入行并決心將產(chǎn)品做好的“投名狀”。

萬哺樂就是這個極具“野心”的營養(yǎng)品品牌，它為營養(yǎng)品行業(yè)和消費者遞出的第一個“投名狀”就是匯聚全球優(yōu)勢的供應(yīng)鏈資源。正如王杰立所言：“萬哺樂一直遵循著尋求全球最好原料和專利的原則，與全球頂級的工廠合作進行研發(fā)生產(chǎn)。”

王杰立（左三）與中歐營養(yǎng)聯(lián)合研究中心專家座談

從原料、專利、配方再到工廠，從全球視野再聚焦到中國，在10多年的跨國考察里，萬哺樂團隊基本走遍了歐美、日韓、東南亞等市場，洞察了保健品與營養(yǎng)品行業(yè)趨勢以及營養(yǎng)品最前瞻的發(fā)展方向。

“做一個可以傳承的品牌”，或許這種對供應(yīng)鏈一步步摸索的重工投入就是王杰立對萬哺樂品牌“長期主義”最真摯的承諾。

“整合全球優(yōu)勢供應(yīng)鏈”看似是很簡單的一句話，實際上卻是營養(yǎng)品品牌最難以跨越的一道鴻溝。

不僅前期需要投入大量的財力、人力以及物力，且在整合之后，如何讓來自世界各地的產(chǎn)品順利交付到國內(nèi)消費者手上，又是一道難關(guān)。因為在漂洋過海的路上，總是有千難萬險，存在各種不確定因素。

王杰立（左一）在清華大學(xué)

常言道，最懂品牌的人往往是經(jīng)銷商。在渠道走訪中，一位經(jīng)銷商告訴筆者：“萬哺樂是一個很有個性的營養(yǎng)品品牌，他們總是掐著天數(shù)算物流，貼著地面做品牌！”

不難發(fā)現(xiàn)，王杰立的物流背景恰好精妙擊中了營養(yǎng)保健品跨境行業(yè)的痛點，解決了物流時效上的難題。數(shù)年的從業(yè)經(jīng)歷使王杰立比任何人都清楚，如何讓一個從德國或其他海外地區(qū)的母嬰營養(yǎng)品，以最短的路徑、最低的損耗抵達中國消費者的手里。

王杰立和他的團隊好像在母嬰行業(yè)復(fù)刻了物流的“準時制”模式。不僅原料庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)低于整個營養(yǎng)品行業(yè)的均值，就連物流狀態(tài)都精準到按天計算：

什么時候開始混料和生產(chǎn)，生產(chǎn)后需要幾天時間檢測，檢測后又需要多長時間定航班，航班路線是經(jīng)上海轉(zhuǎn)機還是從廣州轉(zhuǎn)機，報關(guān)需要幾天、清關(guān)需要幾天、陸運運輸幾天、倉庫貼標幾天等。

王杰立說道：“我對整個物流鏈路中的每一個環(huán)節(jié)實在是太熟悉了，這些數(shù)據(jù)就是萬哺樂產(chǎn)品能夠在營養(yǎng)品市場實現(xiàn)快速迭代并升級的支撐點。”

王杰立（左三）獲清華大學(xué)EMBA

當(dāng)然，這些精細化的數(shù)據(jù)也為萬哺樂建構(gòu)起了高高的行業(yè)競爭壁壘，決定了產(chǎn)品的差異化優(yōu)勢以及品牌在市場中的核心競爭力。

當(dāng)前，中國母嬰營養(yǎng)品市場正經(jīng)歷著一場“供給側(cè)大洗牌”。數(shù)據(jù)顯示，2021—2023年，有超40%的新營養(yǎng)品品牌因供應(yīng)鏈失控而退出市場。

憑借“原料、專利、全球供應(yīng)鏈的全鏈路嚴格管控”模式，萬哺樂已經(jīng)完成全國除西藏以外所有省份的渠道覆蓋！

談及品牌未來的布局規(guī)劃，王杰立激動地對筆者說：“我們現(xiàn)在，在除了西藏以外的各個省份都有代理商，但有些省份做得很透，有些較為薄弱，有一些城市還是空白的，我們的目標就是在全國所有城市里都插上萬哺樂的‘旗子’！”

2024年中國西雙版納，萬哺樂與渠道伙伴們合影留念

“穩(wěn)”生意的哲學(xué)，與同頻的人共進退

“我們要做百年品牌，而不是億元流水。”在直播帶貨與資本為王的時代，萬哺樂的“保守”顯得有點格格不入：拒絕外部融資、不披露銷售數(shù)據(jù)、禁止代理商參與價格戰(zhàn)。

當(dāng)所有人追逐風(fēng)口時，萬哺樂在地下修管道。“我們不求規(guī)模最大，但求每個區(qū)域都有‘唯一性’。”王杰立說道。

可在這個數(shù)據(jù)為王的時代，萬哺樂如何打動渠道經(jīng)銷商，迅速打開市場局面？答案是：與有能量的人同頻共振。

萬哺樂品牌中國區(qū)CEO馬曉媛（左） 、萬哺樂品牌總裁 王杰立（右）

“我和馬總（萬哺樂品牌中國區(qū)CEO馬曉媛）早年從商貿(mào)公司入局母嬰營養(yǎng)，我們也開過門店，所以很懂渠道服務(wù)商，懂商貿(mào)公司的死局是什么？最害怕的是什么？”

王杰立說道：“開商貿(mào)公司這么多年，我們總結(jié)出了一套方法論，就是要解決渠道代理商和門店的問題。萬哺樂要為成為一個讓他們無后顧之憂的品牌。”

不急不躁，步步為營，厚積薄發(fā)。筆者發(fā)現(xiàn)，一個“穩(wěn)”字貫穿了萬哺樂搭建的整個體系。首先，“穩(wěn)”體現(xiàn)在團隊建設(shè)上，從商貿(mào)公司開始，運營轉(zhuǎn)市場總監(jiān)，基本上都是創(chuàng)始班子；其次，“穩(wěn)”也體現(xiàn)在代理商上，大部分都是積年的老合作伙伴。

2021年麗江，萬哺樂與渠道伙伴合影留念

當(dāng)然，渠道和品牌的奔赴是一個雙向選擇的過程。王杰立對他的渠道伙伴提出了一個特殊的要求：

“萬哺樂在經(jīng)銷商的區(qū)域里‘不做第一，只做唯一’。萬哺樂可能不是銷量最大的品牌，但在經(jīng)銷商的領(lǐng)域中，一定是他們最重視的品牌。”

是以，與傳統(tǒng)品牌“壓貨式招商”不同，萬哺樂對代理商實行“協(xié)商制任務(wù)量”，打響了一場渠道賦能的“反效率”革命：

商量著來，能順暢的完成基本任務(wù)量就足夠了，跟著萬哺樂的步伐，不斷的升級迭代，把品牌的健康理念傳遞給更多的消費者。

2025萬哺樂&膳粹樂全球戰(zhàn)略合作伙伴峰會合影留念

或許正如王杰立所言，追求長期主義才是萬哺樂品牌成立的真正初衷，致力于為更多人實現(xiàn)物質(zhì)和精神方面的提升。

時至今日，中國母嬰行業(yè)正從“流量戰(zhàn)爭”轉(zhuǎn)向“信任重構(gòu)”。據(jù)艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，2023年消費者對母嬰品牌忠誠度同比提升18%，其中“供應(yīng)鏈透明度”與“渠道穩(wěn)定性”成為關(guān)鍵決策因素。

萬哺樂的“穩(wěn)”，也是對母嬰行業(yè)走向高質(zhì)量發(fā)展的再一次回應(yīng)。

當(dāng)“賺塊錢”的舊敘事思維退潮，堅信“穩(wěn)中求勝”的企業(yè)家們，正在用供應(yīng)鏈的深耕、產(chǎn)品的敬畏與渠道的共榮，書寫新時代的商業(yè)倫理。

從物流巨頭到母嬰健康產(chǎn)業(yè)的革新者，王杰立用十年時間完成了這場商業(yè)價值觀的遷徙。在不確定性彌漫的時代中，可以看見，萬哺樂正為母嬰營養(yǎng)品的價值升維，提供了一份沉甸甸的注腳。