“我們倡導(dǎo)的其實是一種中醫(yī)文化的生活方式。”
熙宮娘娘的創(chuàng)始人楊恩認為，現(xiàn)在大部分兒童的調(diào)理還停留在“醫(yī)”的觀念里，而“醫(yī)”的意思就是有病才醫(yī)。作為貴州母嬰醫(yī)養(yǎng)基地副會長，楊恩非常關(guān)注兒童的身體健康，他認為，真正的中醫(yī)生活方式就是平時要注重保健和調(diào)理，只有體質(zhì)好才能少生病。
熙宮娘娘創(chuàng)始人 楊恩
2024年3月18日，貴州母嬰醫(yī)養(yǎng)基地成立，楊恩受聘為副會長，通過聯(lián)合母嬰小店抱團取暖，更好地轉(zhuǎn)型和應(yīng)對市場挑戰(zhàn)，與當(dāng)?shù)啬笅肴艘黄馂樾袠I(yè)賦能！
錢學(xué)森曾提出，“中醫(yī)是頂級的生命科學(xué)，人類醫(yī)學(xué)的發(fā)展方向就是中醫(yī)。”而作為一種高端醫(yī)學(xué)，如何讓消費者接受是一個難點。楊恩認為，“在說服消費者的這件事情上，我覺得很現(xiàn)在大部分公司都犯了一個錯誤，就是想去教育消費者。事實是所有人都不愿意被改變。”
小兒調(diào)理具有非常高的專業(yè)線，但消費者只要跨過了這個高門檻，自然就會接受其他的中醫(yī)產(chǎn)品。
7年磨一韌，熙宮娘娘把小兒調(diào)理產(chǎn)品不斷地做深做細。“說實話，在小兒調(diào)理這個賽道，我們沒有對手”，楊恩說道。
復(fù)制標(biāo)準(zhǔn)化，7年70家店
2016年，楊恩離開廈門回到貴陽創(chuàng)業(yè)。本著低成本快速試錯的理念，他不斷調(diào)整創(chuàng)業(yè)方向，最終在2017年，進入了母嬰行業(yè)。“在這個過程中，我們?yōu)榱嘶钕聛恚辽僬{(diào)整了5次創(chuàng)業(yè)方向。最后進入母嬰行業(yè)其實也是誤打誤撞，因為我們最開始想做的其實是產(chǎn)后康復(fù)，”楊恩回憶道。
但找準(zhǔn)了創(chuàng)業(yè)方向只是第一步，在進入母嬰行業(yè)的過程中，楊恩也交出了不少的學(xué)費。“最開始，我們與母嬰店合作，通過‘店中店’的模式，做了一段時間后效果還不錯，”楊恩表示。但好景不長，雖然小兒推拿項目可以賺到錢，但店老板卻不給結(jié)算。“我想，既然學(xué)生都可以把這個項目做好，那作為老師，我們自己開店肯定也行。”于是，楊恩從母嬰店中撤出，早期用培訓(xùn)場地和寫字樓里的辦公室做門店。
但店開起來之后，卻發(fā)現(xiàn)沒有自然流量。“我把剩下為數(shù)不多的錢都投到了線上，慢慢地把客戶量積累了起來。”回憶創(chuàng)業(yè)時期的不易，楊恩認為，優(yōu)秀的團隊是創(chuàng)業(yè)成功的一半，“我們的陣容很豪華，負責(zé)運營工作的是一個上市公司前高管，負責(zé)技術(shù)板塊的是一個有10多年經(jīng)驗的資深老師，我自己也有多年快消品行業(yè)上市公司的高層管理經(jīng)驗和互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)經(jīng)驗。”
如今，熙宮娘娘已經(jīng)在貴陽、佛山、廣州、深圳、成都、昆明、重慶多個地區(qū)進行門店布局。據(jù)透露，現(xiàn)在已經(jīng)開起來+在籌備的有70多家門店。“我們根據(jù)業(yè)務(wù)的特點爭奪最有價值的地方。以小兒調(diào)理為例，作為一個高端的服務(wù)產(chǎn)品，更適合進入一線城市、超一線城市和省會城市。先把城市覆蓋好，再貫穿到縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)就是順帶的事情，”楊恩表示，今年年底熙宮娘娘還將進一步擴大云南、杭州、大灣區(qū)、廣深和華東等多個地區(qū)。
7年70家店，想要快速在全國范圍內(nèi)復(fù)制，必須要打造一套標(biāo)準(zhǔn)化的輸出方案。楊恩表示，“標(biāo)準(zhǔn)化不是只用制度和架構(gòu)就可以實現(xiàn)的。從今年開始，我們?nèi)鎸?dǎo)入了流程建設(shè)，通過SaaS系統(tǒng)，實現(xiàn)端到端的輸出。”
擁抱互聯(lián)網(wǎng)，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的思維固態(tài)
很多母嬰店老板對傳統(tǒng)開店路徑有很強的依賴性，非常執(zhí)著于好門面和好地段。“如今，流量都在線上，要把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)作工具來用，抖音、小紅書等都是流量洼地，母嬰人一定要擁抱互聯(lián)網(wǎng)。”據(jù)了解，熙宮娘娘的第一家門店就在一個寫字樓里，隨后直接橫跨到線上運營社群。
可以說，熙宮娘娘的很多策略都在顛覆傳統(tǒng)母嬰行業(yè)的認知，無論是選址、裝修還是在壓貨頻率上，楊恩都有著不一樣的見解。“第一，按照傳統(tǒng)母嬰店的邏輯選址，租金一定是居高不下的。第二，很多傳統(tǒng)母嬰店會為了店形象大力鋪設(shè)，在裝修上投入很多錢，但實際上裝修折舊費很高。第三，一些傳統(tǒng)母嬰店甚至有3000個SKU，但顧客真的需要這么多產(chǎn)品品類嗎？”楊恩總結(jié)道。
近年來，隨著國內(nèi)新出生率逐年降低，越來越少的到店率成為母嬰行業(yè)的痛點之一，線下流量爭奪戰(zhàn)也更加的激烈。楊恩表示，“全國跑下來我們發(fā)現(xiàn)，母嬰店的大小在100-150㎡之間是最合適的，效率很高，裝修成本可控，品類可控，租金也可控。節(jié)約的成本可以拿來做流量，至少可以提升3-5倍流量。”通過新型的母嬰店模式，據(jù)他測算，基本成本可以整個降低50%。
以熙宮娘娘在昆明一家150㎡的門店為例，開店成本大約在25-30萬之間，SKU量控制在200個以內(nèi)。“我們也會有一些200-300㎡的門店，但SKU量還是嚴格控制在500以內(nèi)，”楊恩表示，“我們發(fā)現(xiàn)，其實母嬰店就是從超市中走出來的，超市中的品類其實也是垂直細分，本質(zhì)邏輯都是在做精簡。顧客也不可能喝十款奶粉，十款營養(yǎng)品。”
精簡SKU就對選品提出了超高要求。“選品需要考慮兩個方面，一個是用戶需求，一個是效率，”楊恩表示，“如果上架太多產(chǎn)品，庫存壓力會很大。”此外，精簡SKU還意味著提高了顧客的決策效率，對門店的專業(yè)度和與顧客信任度都提出了高要求。
精簡SKU往往意味著要差異化選品，幫助門店獲得更多的競爭優(yōu)勢，山姆曾靠差異化成功“出圈”，但母嬰店需要謹慎對待差異化。楊恩表示，“我們可以根據(jù)客戶信任度的不同，選擇與主流產(chǎn)品有一定差異的品，但不能特立獨行。如果選擇一些很偏的品，不僅推廣成本高，門店和消費者的認知也非常的局限。”
優(yōu)化ROI效率，把握母嬰流量
近年來，隨著國內(nèi)出生率連年下滑、存量競爭加劇等各種“洪水”襲來，母嬰行業(yè)正經(jīng)歷著前所未有的慌亂，流量越來越少已經(jīng)成為行業(yè)共識。但筆者在與楊恩的交流中發(fā)現(xiàn)，熙宮娘娘的流量還十分可觀。
“線上已經(jīng)布局了抖音等本地生活平臺，還有小紅書、寶媽群等，也配合線下整合周邊的醫(yī)院和幼兒園的資源，”楊恩表示，“但現(xiàn)在最核心的還是本地生活服務(wù)，我們也有一系列配套的打法。流量來了，我們要有社群承接得住，社群背后是會員管理體系，需要配合SaaS系統(tǒng)進行管理。”
內(nèi)容是流量的制勝法寶，也是最難的部分，對母嬰行業(yè)來說亦是如此。“很多人都在唱衰母嬰行業(yè)，我反而覺得大家不要去過分關(guān)注這個，要重點關(guān)注我們?nèi)绾文芑畹酶茫M路相逢勇者勝’，母嬰市場5萬億規(guī)模是一個非常大的體量。”楊恩表示，“內(nèi)容難意味著所有人都難，這反而是一個機會，誰把握住了內(nèi)容，誰就獲得了流量密碼。”
但究其本質(zhì)，其實都是為了實現(xiàn)效率最大化，楊恩表示，“現(xiàn)在所有生意其實都是在算ROI的投入與產(chǎn)出比，只要效率高，哪怕把店開到高鐵站、機場里面都是好的，我們計算后，認為本地生活投放的ROI效率最高，所以現(xiàn)在在重點強化這一板塊。”
而與本地生活相關(guān)的是即時配送，“在過去的一年中，很多公司都在布局外賣，但是我覺得他們的方向其實做反了，因為其中有很多是拿去竄貨了，”楊恩表示，“商業(yè)的本質(zhì)是創(chuàng)造價值，我一直覺得母嬰行業(yè)是缺服務(wù)的，不能用服務(wù)來引流。服務(wù)其實就是壁壘，正是母嬰店的差異化所在。”
記錄優(yōu)秀母嬰店故事，尋找行業(yè)新增長，金字招牌探店記一直在路上！
