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作者 | 王小娟?

今年以來(lái)，京東似乎成了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)大廠中，最活躍的存在。已經(jīng)很多年沒(méi)有新鮮故事的京東，也變得更加狼性。

6月17日，在一場(chǎng)小范圍分享會(huì)上，京東創(chuàng)始人、董事局主席劉強(qiáng)東回應(yīng)了最近以來(lái)京東進(jìn)入各種業(yè)務(wù)的一些考量。

劉強(qiáng)東承認(rèn)，“最近五年可以說(shuō)是京東失落的五年，是走下坡路的五年，可以毫不留情地這么說(shuō)，沒(méi)有創(chuàng)新，沒(méi)有成長(zhǎng)，沒(méi)有進(jìn)步的五年，應(yīng)該算是我創(chuàng)業(yè)史上最沒(méi)有特色的、貢獻(xiàn)價(jià)值最少的五年。”

但是回歸之后，高強(qiáng)度的“創(chuàng)業(yè)”又開始了。劉強(qiáng)東介紹，未來(lái)每年都會(huì)有一個(gè)創(chuàng)新業(yè)務(wù)推出，目前已經(jīng)有包括穩(wěn)定幣在內(nèi)的6個(gè)創(chuàng)新業(yè)務(wù)在做。

這似乎也是劉強(qiáng)東一直以來(lái)的風(fēng)格。他回憶到，“2007年，我們做了第二個(gè)公司——京東物流公司，之后每三年出來(lái)一家新的公司，后面就出來(lái)京東金融、京東工業(yè)、京東健康、京東產(chǎn)發(fā)。”

在劉強(qiáng)東看來(lái)，京東從來(lái)不是一家多元化的公司，以上業(yè)務(wù)都基于供應(yīng)鏈原則，整個(gè)京東集團(tuán)，都一直圍繞供應(yīng)鏈開展業(yè)務(wù)。

關(guān)于新進(jìn)入的業(yè)務(wù)，他也介紹，和王興的外賣之爭(zhēng)，做的是背后的生鮮供應(yīng)鏈，“這是我真正想要的”。這一回應(yīng)也讓外界重新理解京東，重新理解京東當(dāng)前布局的各項(xiàng)業(yè)務(wù)。

面向未來(lái)，劉強(qiáng)東認(rèn)為國(guó)際市場(chǎng)是重要的方面。他介紹，京東在歐洲干了三年，現(xiàn)在歐洲的基礎(chǔ)設(shè)施基本建成。總結(jié)而言，“我的國(guó)際業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是本地電商，本地建團(tuán)隊(duì)，我們已經(jīng)有超過(guò)2000名員工，本地采購(gòu)、本地發(fā)貨，只賣有品牌的貨。”未來(lái)，京東計(jì)劃把1000個(gè)品牌全部帶到海外去。

也正是因?yàn)閯?qiáng)東將國(guó)際業(yè)務(wù)作為未來(lái)的一個(gè)重點(diǎn)，因而穩(wěn)定幣也成為京東布局的重要方向。劉強(qiáng)東介紹，“我們希望在全球主要貨幣國(guó)家都申請(qǐng)穩(wěn)定幣牌照，通過(guò)穩(wěn)定幣牌照能夠?qū)崿F(xiàn)全球企業(yè)之間的匯兌，能夠把全球的跨境支付成本降低90%，效率提高到10秒鐘之內(nèi)。”

當(dāng)下，京東已經(jīng)成為一家擁有近90萬(wàn)員工的大公司。劉強(qiáng)東表示：“90萬(wàn)名員工背后是90萬(wàn)個(gè)家庭，能把京東經(jīng)營(yíng)好了，讓我們這90萬(wàn)家庭有希望，活著有尊嚴(yán)。”

這一次，劉強(qiáng)東罕見地全面剖開京東，總結(jié)過(guò)去，回應(yīng)當(dāng)下，預(yù)告未來(lái)。

以下是劉強(qiáng)東講話內(nèi)容實(shí)錄（經(jīng)編輯）：

1

“整個(gè)京東集團(tuán)，一直圍繞供應(yīng)鏈開展業(yè)務(wù)”

劉強(qiáng)東：京東集團(tuán)每隔三年會(huì)有一個(gè)新的商業(yè)模式出來(lái)，我們一直保持，當(dāng)然最近這五年，京東沒(méi)有任何新的東西，很遺憾。最近五年可以說(shuō)是京東失落的五年，是走下坡路的五年，可以毫不留情地這么說(shuō)，沒(méi)有創(chuàng)新，沒(méi)有成長(zhǎng)，沒(méi)有進(jìn)步的五年，應(yīng)該算是我創(chuàng)業(yè)史上最沒(méi)有特色的、貢獻(xiàn)價(jià)值最少的五年。未來(lái)每年都會(huì)有一個(gè)創(chuàng)新業(yè)務(wù)推出，目前已經(jīng)有包括穩(wěn)定幣在內(nèi)的6個(gè)創(chuàng)新業(yè)務(wù)在做。

2007年，我們做了第二個(gè)公司——京東物流公司，之后每三年出來(lái)一家新的公司，后面就出來(lái)京東金融、京東工業(yè)、京東健康、京東產(chǎn)發(fā)。當(dāng)然，京東集團(tuán)所有的業(yè)務(wù)，我們只圍繞著“供應(yīng)鏈”展開，如果跟供應(yīng)鏈無(wú)關(guān)的事情，我從來(lái)不碰。現(xiàn)在幾乎做到所有業(yè)務(wù)，100%都是圍繞著供應(yīng)鏈來(lái)做。

所以，我這一輩子，或者說(shuō)整個(gè)京東集團(tuán)，都一直圍繞供應(yīng)鏈開展業(yè)務(wù)，我們并不是一個(gè)所謂多元化的公司，看似我們有很多公司，但其實(shí)所有的公司都服務(wù)于供應(yīng)鏈，包括我們今天做的外賣，也是為了服務(wù)生鮮供應(yīng)鏈。大家看到的是跟興哥（王興）的外賣之爭(zhēng)，老百姓點(diǎn)餐，但其實(shí)我們做的是背后的生鮮供應(yīng)鏈，這是我真正想要的。前端賣飯菜我可以永遠(yuǎn)不賺錢，我靠供應(yīng)鏈賺錢是可以的。我們現(xiàn)在有40%交叉銷售，用戶會(huì)去買我們電商的，所以我們虧的錢也比去買流量劃算，是這么個(gè)邏輯。

剛才提為什么做外賣，外賣其實(shí)背后我們要的是生鮮供應(yīng)鏈，因?yàn)榫〇|集團(tuán)是服務(wù)供應(yīng)鏈的。老實(shí)說(shuō)我跟興哥是很好的朋友，當(dāng)然這段時(shí)間估計(jì)他可能對(duì)我多少會(huì)有點(diǎn)意見。前幾天我還在問(wèn)，我說(shuō)能不能618期間請(qǐng)興哥喝喝酒，當(dāng)中一個(gè)哥們兒對(duì)雙方有點(diǎn)熟悉，他說(shuō)建議你等一等，現(xiàn)在不是最佳時(shí)刻，我覺得有道理。

我認(rèn)為外賣市場(chǎng)很大，再過(guò)一個(gè)月之后，我們外賣其實(shí)很快就出來(lái)一個(gè)跟美團(tuán)完全不同的商業(yè)模式。所以，我們從做第一天開始，已經(jīng)在做很多項(xiàng)目。允許我賣個(gè)關(guān)子，一個(gè)月之后跟大家見面，我們也期待這種商業(yè)模式能夠真正徹底解決食品安全問(wèn)題，而且能讓消費(fèi)者買到高性價(jià)比的又安全的食品、食物。

我們這一年半的時(shí)間，集團(tuán)大概還有6個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目。我們還有穩(wěn)定幣，我們希望在全球主要貨幣國(guó)家都申請(qǐng)穩(wěn)定幣牌照，通過(guò)穩(wěn)定幣牌照能夠?qū)崿F(xiàn)全球企業(yè)之間的匯兌，能夠把全球的跨境支付成本降低90%，效率提高到10秒鐘之內(nèi)。希望有一天大家在全世界消費(fèi)的時(shí)候，京東穩(wěn)定幣可以作為全球的支付手段。

我想說(shuō)的是，未來(lái)我們還堅(jiān)持每年都要有創(chuàng)新，雖然這么多創(chuàng)新項(xiàng)目不可能都成功，終究有些項(xiàng)目會(huì)失敗的，為此損失一些時(shí)間和錢，但是企業(yè)就是這樣，你不去承擔(dān)這些風(fēng)險(xiǎn)，永遠(yuǎn)不可能做出成功的東西，所以每年我們都會(huì)有一些新的創(chuàng)新項(xiàng)目。

新的模式不容易再做了，因?yàn)槲覀兊墓?yīng)鏈已經(jīng)布局七八個(gè)了，供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)我們都做了，我們不準(zhǔn)備再出全新的商業(yè)模式，但是我們會(huì)把現(xiàn)有的七八個(gè)，圍繞著供應(yīng)鏈為核心的這幾個(gè)商業(yè)模式做深、做強(qiáng)、做成國(guó)際化業(yè)務(wù)。

2

“京東走到今天，其實(shí)背后是我們的成本、效率和體驗(yàn)”

劉強(qiáng)東：京東之所以能夠站到今天，沒(méi)有死掉，我分享一組數(shù)據(jù)大家就會(huì)知道了：我們?cè)谥袊?guó)大陸就有1600多個(gè)物流中心，自營(yíng)商品數(shù)超過(guò)1000萬(wàn)種，我們庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)是30～50天。就這一組數(shù)字，只要干過(guò)零售的，懂零售行業(yè)的，就知道意味著什么，這就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。所以，京東走到今天，外界對(duì)京東的各種各樣的形容其實(shí)都是外行，內(nèi)行看京東的核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該看我的成本，這是跟Costco和Sam's Club一樣低，零售的綜合成本只有10%，因?yàn)槲疫€做了物流。看我們的財(cái)報(bào)，毛利是17%、18%，其實(shí)里面有廣告費(fèi)，有物流收入，都是分子、分母放著，我們整個(gè)自營(yíng)的零售費(fèi)用率只有10%。

10%在零售行業(yè)里面意味著什么？全世界能夠做到成本只有10%的，全世界只有五家公司，一個(gè)是Costco，一個(gè)是Sam's Club，一個(gè)是ALDI，一個(gè)京東，一個(gè)亞馬遜，只有這五家能夠把自營(yíng)的所有的成本加起來(lái)是10%。傳統(tǒng)的商超需要20%，國(guó)美、蘇寧需要15%。

我們京東能夠贏，能夠走到今天，我們的戰(zhàn)略就是六個(gè)字：體驗(yàn)、成本、效率。體驗(yàn)做到最好，成本做到最低，當(dāng)然最低的成本絕對(duì)不能建立在壓榨員工的基礎(chǔ)上。我也毫不客氣地講，如果沒(méi)有京東自營(yíng)優(yōu)勢(shì)的話，如果是純平臺(tái)模式的話，京東早就死了。就是因?yàn)橛凶誀I(yíng)，獲得了無(wú)數(shù)用戶的信任，大家信任我們京東自營(yíng)，在吃老本。

我不想壓榨員工，但是我們行業(yè)正常的拼搏精神要有，那我一點(diǎn)辦法沒(méi)有，但是我會(huì)給兄弟們漲薪。當(dāng)時(shí)我就說(shuō)，我知道非常辛苦，比以前過(guò)得更辛苦一點(diǎn)，但是現(xiàn)金收入我會(huì)不斷地漲，漲了七次，一年半的時(shí)間，你問(wèn)問(wèn)所有的兄弟們，現(xiàn)金收入再差的人也都漲50%，P5以上的員工基本上就是翻倍。

2023年我重新回京東上班，現(xiàn)在京東戰(zhàn)略完全恢復(fù)過(guò)去了，體驗(yàn)、成本、效率，大家應(yīng)該能感受到，我相信這段時(shí)間，京東的購(gòu)物體驗(yàn)其實(shí)比以前好很多，我們也每個(gè)月看這個(gè)數(shù)字，體驗(yàn)感一點(diǎn)點(diǎn)提高。成本方面，我們?cè)谥鸩郊哟髢?yōu)惠的基礎(chǔ)上，通過(guò)大量的技術(shù)，特別是人工智能、機(jī)器人等技術(shù)持續(xù)不斷地降低成本，我們的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)，堅(jiān)定地認(rèn)為可以優(yōu)化到20天到25天。對(duì)于京東來(lái)講，優(yōu)化一天，未來(lái)就是100億的現(xiàn)金流，五天就可以出來(lái)500億的現(xiàn)金流，是真金白銀。我們的賬期59天，這也就意味著我們非常高的效率，不會(huì)去壓榨我們的供應(yīng)商，不需要拖到90天的賬期、120天的賬期。

3

“國(guó)際業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是本地電商，本地建團(tuán)隊(duì)”

劉強(qiáng)東：未來(lái)最重要的是國(guó)際，我們?cè)跉W洲干了三年，現(xiàn)在歐洲的基礎(chǔ)設(shè)施基本建成，還不夠，還得再干半年，干到今年年底，明年才能開始營(yíng)業(yè)，但是距離歐洲營(yíng)業(yè)我們已經(jīng)干了四年，京東的商業(yè)模式不好的地方就是很慢、很苦、很累，你得干好幾年的基礎(chǔ)，才能做生意。

所以，一句話，我的國(guó)際業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是本地電商，本地建團(tuán)隊(duì)，我們已經(jīng)超過(guò)2000名員工，然后本地采購(gòu)、本地發(fā)貨，只賣有品牌的貨。當(dāng)然我們的戰(zhàn)略跟亞馬遜不一樣，如果我跟它做一模一樣的，我跟亞馬遜相比，京東沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)。所以，我們?cè)趪?guó)際上初期簽訂了 1000 個(gè)中國(guó)品牌，我們的定義是讓中國(guó)這1000 個(gè)品牌成功，我們京東就成功了，因?yàn)檫@ 1000 個(gè)品牌亞馬遜也沒(méi)有，當(dāng)?shù)氐牧闶凵桃矝](méi)有。如果我們賣的貨都跟亞馬遜一樣，全都是本地的歐美的品牌，京東真的沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)可言。

所以，接下來(lái)我們可能還得要五年的時(shí)間，這 1000 個(gè)品牌要一個(gè)一個(gè)談，要給他們做合規(guī)，要做當(dāng)?shù)氐恼J(rèn)證，要做大量的工作，又得干五年，可能才能把這 1000 個(gè)品牌全部帶到海外去，然后整貨柜地運(yùn)過(guò)去，當(dāng)?shù)貓?bào)關(guān)，當(dāng)?shù)刭u。

同時(shí)，賣的雖然是中國(guó)品牌，但都像美的、海爾的品質(zhì)，說(shuō)實(shí)在的，我們中國(guó)好的品牌品質(zhì)真的已經(jīng)超過(guò)歐美了，創(chuàng)新更比他們強(qiáng)，比如小家電，全世界所有的小家電的創(chuàng)新全部在中國(guó)，98%都在中國(guó)。所以，我們就希望把這些品牌帶出去。

所以，國(guó)際業(yè)務(wù)一句話，京東所有的商業(yè)模式，我們都沒(méi)法三年、五年干成，可能都是十年、二十年干成。但企業(yè)就是這樣，如果我們堅(jiān)定地認(rèn)為要做自己正確的事情才能夠走長(zhǎng)遠(yuǎn)。

4

“品牌商創(chuàng)造的社會(huì)價(jià)值比我們零售商高得多”

劉強(qiáng)東：2009 年，我們又做了一個(gè)很大的決策，就是進(jìn)入大家電。跟 2007 年進(jìn)入物流一樣，當(dāng)時(shí)所有的投資者都反對(duì)，因?yàn)閬嗰R遜也沒(méi)做大家電，當(dāng)時(shí)還有強(qiáng)大的國(guó)美、蘇寧，大家覺得我們體量太小。

但是為什么我覺得能做成？核心的邏輯是，2009 年整個(gè)中國(guó)家電品牌商行業(yè)的凈利潤(rùn)不到 2 個(gè)點(diǎn)，只有 1%點(diǎn)幾，包括美的、海爾、格力全部算在內(nèi)，整個(gè)中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)行業(yè)凈利潤(rùn)是 1 點(diǎn)幾，但兩大零售巨頭（國(guó)美、蘇寧）凈利率高達(dá) 6%，蘇寧最多的時(shí)候是 6.5%，毛利率 17%、18%。

我算了一下，如果我們?cè)诰€上賣家電，可以把成本降到 6%，意味著我毛利率做到 8%就能賺錢，我可以讓利給消費(fèi)者 10 個(gè)點(diǎn)，當(dāng)然我不是全讓利給消費(fèi)者 10 個(gè)點(diǎn)，因?yàn)槲覉?jiān)持認(rèn)為品牌商創(chuàng)造的社會(huì)價(jià)值比我們零售商高得多，品牌商冒的風(fēng)險(xiǎn)、做的事情比我們零售商高得多。

在產(chǎn)業(yè)鏈分工的時(shí)候，京東有“三毛五理論”，我們希望零售商只能拿三分之一的利潤(rùn)，三分之二應(yīng)該給品牌商拿走，這樣才能促進(jìn)品牌的發(fā)展。

因?yàn)闆](méi)有品牌，咱們國(guó)家的經(jīng)濟(jì)永遠(yuǎn)沒(méi)有質(zhì)量，如果這個(gè)國(guó)家永遠(yuǎn)靠垃圾貨、白菜貨，這個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)永遠(yuǎn)不可能好。因?yàn)樯a(chǎn)垃圾貨的工廠，老板也賺不到錢，他得拼命地壓榨員工。把產(chǎn)業(yè)工人壓得根本沒(méi)有錢消費(fèi)，他只能買垃圾貨，這樣整個(gè)經(jīng)濟(jì)就惡性循環(huán)。

一個(gè)富裕的國(guó)家、真正強(qiáng)大的國(guó)家，必須把經(jīng)濟(jì)帶到正循環(huán)上去，就要靠品牌，讓品牌商多賺錢，品牌商賺了錢之后就投入研發(fā)，生產(chǎn)更好的、質(zhì)量更高的商品，然后有更新的商品。品牌商就拼命地給員工漲工資，格力也漲工資，美的也漲工資，海爾也漲工資，工人收入高了，他也去買有品牌的商品，然后零售商、品牌商、消費(fèi)者、產(chǎn)業(yè)工人，大家都是雙贏。

所以，今天京東在家電行業(yè)絕對(duì)是第一大，國(guó)美、蘇寧兩家加起來(lái)都不到我們的五分之一。但是你看，中國(guó)家電品牌商凈利率超過(guò) 10%，三大家電企業(yè)美的、格力、海爾凈利潤(rùn)都超過(guò) 10%。

京東在家電領(lǐng)域的凈利潤(rùn)大概是 3～4 個(gè)點(diǎn)，就是“三毛五理論”，也就是品牌商的利潤(rùn)是我們的兩倍。當(dāng)年國(guó)美、蘇寧的利潤(rùn)是品牌商的三倍、四倍，這就是我們做家電的邏輯。

為什么我們覺得能夠成功？不是說(shuō)冒進(jìn)地過(guò)度自信，是分析了產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益的分配、行業(yè)的成本，成本高達(dá) 15%。