酒訊方圓/文

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4月28日晚間，江蘇洋河酒廠股份有限公司發布的2021年年度報告和2022年一季度報告顯示，公司2021年營收實現20.14%同比增長，扣非歸屬凈利潤實現30.44%同比增長。2022年一季度營收和凈利潤分別同比增長23.82%、29.07%。

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從數據來看，洋河股份的業績已回歸上升通道，這也意味著為期多年的變革“陣痛”畫上句號。有業內人士預測，內功練成的洋河股份，內生勢能逐漸形成，為其后續強勁增長打下堅實基礎。

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翻開洋河股份的改革“成績單”可以看到，從產品矩陣的完善到公司管理的升級，再到業務數字化轉型的穩步鋪開，增長預期有跡可循。

01

?“毛竹”生長再加速

據了解，洋河內部有個“毛竹理論”，大意就是毛竹開始幾年長得很慢，實際上是在扎根，后面就長勢兇猛，只要根扎得深，就會長得猛。洋河股份“先扎根再生長”的生理進程已步入后半程。

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事實上，2021年一季度開始，洋河股份的生長力基本回到既定增長軌道。從單季度來看，2021年四個季度，該公司營收分別錄得13.51%、20.75%、16.66%、55.83%。全年營收和凈利潤規模分別為253.5億元、75.08億元，銷售規模繼續保持行業前三位。

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對于業績成果，洋河給出了三個解釋：加速營銷轉型升級，凝聚改革創新勢能；加快體制機制優化，釋放組織內生動能；加大品質攻堅力度，激活產品矩陣潛能。可以看到，2021年，洋河圍繞新品迭代、品牌矩陣優化、營銷模式變革、員工激勵機制創建等一系列工作，完成了系統能力的質變升級。

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浙商證券研判，2021年以來，洋河股份渠道及大區營銷人員調整基本完成，薪酬改革和股權激勵實現落地，雙溝和貴酒品牌獨立發展連續高增長，綜合來看，改革紅利有望于22年加速釋放。

02

“數智”生態釀酒

不難看出，深度變革為洋河這根“毛竹”儲備好后續生長勢能。而在眾多舉措中，“數字化”這一命題一直貫穿著整場變革的主線。

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不久前，清華大學多了一份教學案例——《洋河股份的營銷數字化》，這是由清華大學經濟管理學院李東紅、中國海洋石油集團能源經濟研究院烏日汗共同編寫的教學案例，目前已被清華大學經濟管理學院中國工商管理案例中心接受入庫，用于各商學院課堂教學。

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樣本級別的營銷數字化轉型長什么樣？它對于一家企業的成長具體又有何意義？或許不用進入清華課堂，捋一捋洋河這幾年的發展史便可窺見一二。

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營銷是連接企業生產端和消費者終端的重要環節，某種意義上，營銷工作的效率決定著一家企業的業績。這也是為什么，我國“十四五”規劃和2035年遠景目標綱要中，明確提出“加快數字化發展、建設數字中國”等內容。

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據了解，洋河憑借數字化，已逐步實現了“渠道在線化、用戶數據化和業務信息化”的三化目標。其中，渠道在線化讓進銷存信息和渠道物流信息均能實時可見，用戶數據化讓用戶真切感知企業文化和產品，并由此整合出了由傳統基礎、營銷體系、營銷/供應鏈生態、全價值鏈一步步升級進化的信息化建設工程。

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不僅如此，洋河股份的數字化在營銷環節之外，還全面有效地將數字化升級輻射到企業生產和終端消費兩段，打通了洋河產品從生產到消費的全鏈路數字化升級路徑。

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酒訊了解到，在制造端，洋河的智慧工廠構建了全過程、全產業鏈質量追溯系統，實現了傳統釀造與智能化釀造相結合、智慧化包裝與現代化物流相匹配、科技創新與標準化管理相融合。

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在消費端，洋河的“數智力”以消費者的消費偏好、品牌體驗等為基礎，深挖和分析用戶認知，與消費者形成互動，最大程度地貼近消費需求，讓消費者體驗更個性化、更有溫度。

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“傳統企業的轉型必須要將強大的生態鏈真正聚合起來，既要用數字化來支撐提升并擴大原有的頂層優勢；又要用數字化技巧將不同的耦合體之間存在缺陷的地方進行縫合彌補。”洋河對酒訊如是解釋數字化轉型對企業的重要性。

03

精準觸達消費者

十年一輪回是白酒行業一個老生常談的話題。上一個十年里，以規模搶占市場的競爭模式淘出了頭部酒企目錄，洋河站在了浪頭；新的十年啟幕，在“黃金時代”過渡至“白銀時代”的爭論聲中，精細化市場運作成為主流，洋河還在領跑。

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時代更迭之間，產品觸達消費者的路徑發生根本性轉變，由早期的生產端、渠道端為導向轉為消費者為導向。換言之，白酒消費的關鍵核心在于消費者愿不愿意買單，而不是酒企和經銷商想不想賣、要不要賣。這是一場關于產品戰力和營銷戰力的雙重考驗。

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把洋河股份的數字化變革放到這樣的消費背景下，或許能更有力地證實其毛竹生長理論的后勁。

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首先從產品層面來看，洋河股份黨委書記、董事長，雙溝酒業董事長張聯東曾表示，“以前企業與消費者的互動在消費端，很長時期里甚至只停留在中間渠道上，但從現在的趨勢看，白酒企業必要實現轉變。”

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張聯東認為，這一轉變首先是在產品設計原點上，要從過去自行推出自己的產品，轉向根據用戶的需求生產他們需要的產品。這意味著，白酒企業不僅要善于發現消費者價值，還要把消費者的參與延伸到產業鏈和制造端，讓消費者與產品的聯系、互動更加緊密。

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事實上，洋河也順應這一趨勢對產品布局進行了完善。通過戰略調整，洋河股份已經明確了多品牌、多品類戰略，推進一體兩翼發展模式，洋河作為第一主導品牌，雙溝作為第二品牌，貴酒品牌梯次跟進，這會多輪驅動洋河股份的業績增長。

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需要注意的是，基于名酒優勢，洋河產品從最初的生產到最終的消費還有一個完整的數字化鏈路加以輔正。以洋河“夢之藍M6+”為例，作為一款定位600-800元價格帶的次高端產品，其誕生的初衷是填補市場在該價格帶缺少代表產品的空白，解決這一消費層次的消費需求。

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后續為了更好地傳達品牌內涵以及精準觸達消費者需求，“夢之藍M6+”曾以“百萬航天合伙人”計劃為基站，用數字化技術打通線上、線下兩個營銷場景，傳遞品牌理念；在消費端以消費者消費偏好、品牌體驗等為基礎，通過掃碼領紅包、掃碼抽獎的方式，與消費者形成互動，同時洋河用數據資產給消費者更多利益，并形成長期發展，實現最大程度地貼近消費需求。

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以“夢之藍M6+”為縮影可以看到，洋河已告別舊時代的生產銷售模式，尤其是在數字化生態逐步完善的今天，其新的驅動模型基本搭建成型。“毛竹”洋河的新勢能，蓄勢待發。

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